Kwaliteitsmanagement - Procesmanagement

Procesmanagement

2011-11-03T10:10:00.000+01:00

Organisaties zijn een verzameling processen, die bestuurd worden om tegen zo laag mogelijke kosten, maximale productiviteit en maximale klanttevredenheid het gewenste einddoel te bereiken: Rendement maken, in welke vorm dan ook. Voorbeelden van processen zijn: primaire processen, administratieve processen, logistieke processen, verkoop processen, maar ook sociale processen, intellectuele processen en creatieve processen.

De processen kunnen op diverse niveaus en in diverse (deel)gebieden gedefinieerd worden. Ze zijn in ieder geval meestal niet gelijk aan de afdelingen in de organisatie. Voorbeeld: De Technische Dienst dient de storingen in de fabriek op te lossen, maar het proces om storingen te verhelpen begint natuurlijk in de fabriek: Een operator zal de storing eerst moeten signaleren, correct moeten omschrijven en vervolgens moeten indienen bij de Technische Dienst. De operator is dus de eerst verantwoordelijke in het proces om tot een goed en snel herstel van de storing te komen. U ziet, het denken in afdelingen werkt niet en helpt ons niet verder.

Voor certificatie van bijvoorbeeld ISO9001 moet worden aangetoond dat al die processen continu worden beheerst en worden verbeterd. Het beste gebeurt dat door de output van als die processen te meten. Kijk gewoon naar de eindresultaten. We zien dan bijvoorbeeld toename van het aantal geproduceerde producten of diensten per medewerker, of de vermindering van uitval, afval, klachten, storingen of indirecte uren.

Modellen als ISO9001 of INK zijn opgesteld op basis van dit principe van beheersen en verbeteren van processen. Dit vraagt werkelijk een andere denkwijze dan we tot nog toe gewend waren en bovendien een andere manier van leiding geven. Afdelingen zijn dan minder interessant geworden en de hiërarchie is ook niet zo belangrijk meer. Leer horizontaal denken: wat wil de klant en wat zijn de stappen in het hele proces van leverancier tot levering van het eindproduct, of dienst. Daarmee wordt immers het geld verdiend, c.q. bepaalt of de klant tevreden is of niet.

Processen bestaan uit twee delen:

1. De 'Deming circle': Plan – Do - Check – Act (PDCA-cirkel)
De PDCA-cirkel staat aan de basis van het besturen van ieder proces. Ongeacht het type, de lengte of het soort proces. De meeste managers zijn wel op de hoogte van deze cirkel. Soms wordt er zelfs wel een beetje lacherig over gedaan: “Ja, ja, Deming, die kennen we wel: Plan-Do-Check-Act.”

Echter, in de praktijk blijkt, dat de uitvoering toch niet heel eenvoudig is. Dit blijkt onder andere uit de telkens weer terugkerende valkuilen van de cirkel.

Valkuilen:
a. Eén van de grootste valkuilen is de implementatie van beleid. Of beter het uitblijven van die implementatie. Beleid, visies, missies, kwaliteitshandboeken of maraps. Ze worden gemaakt, maar tot een behoorlijke en werkzame uitvoering komt het vaak niet. Hoeveel plannen verdwijnen niet in het ronde archief? Hoeveel medewerkers in de uitvoering kennen de visie en missie? Hoeveel rapportage bevatten de juiste informatie? Hoeveel rapportages bevatten grafieken en trends in plaats van tabellen van de afgelopen maand? Hoe weten medewerkers dat ze hun handelingen goed uitvoeren?

b. Een andere grote valkuil is het maken van een verkeerde analyse (Act). Het is van groot belang een analyse te maken, die antwoorden geeft op de juiste vragen.
Enkele voorbeelden:

Iedere medewerker is tevreden met een flinke opslag, maar gaat hij/zij daardoor ook betere prestaties leveren?
Een klant zal tevreden zijn met extra service, maar als hij/zij er niet voor betaalt, kost het geld.
De interne communicatie moet worden verbeterd! Maar zonder verandering van infrastructuur, gaat men na een dure cursus gevolgd te hebben, toch weer gewoon verder op de oude voet. Rendement cursus: 0% en verbetering van de interne communicatie: Geen.
Verbeterteams die niet verder komen dan het produceren van een plan van aanpak, in plaats van de verbetering te borgen in de processen.

c. Nog een valkuil is het gebrek aan normen. Medewerkers die niet goed kunnen beoordelen of het werk dat ze leveren, voldoet aan de gestelde (interne) klanteisen. Vaak krijgen ze aan het einde van iedere maand ook niet te horen hoeveel procent goed is gegaan? Soms ook kennen ze de normen wel, maar worden ze overruled door de leidinggevende, die een andere mening heeft.

En zo kunnen we nog wel even doorgaan met het benoemen van valkuilen. Met andere woorden, zo heel eenvoudig is het toch blijkbaar niet. Ook het maken van procedures of plannen (Plan) is lang niet eenvoudig. Directies moeten goed nadenken over de koers van een organisatie. Als de visie en strategie niet goed worden uitgewerkt, kunnen de doelstellingen niet goed worden gedefinieerd en al helemaal niet door de medewerkers worden gerealiseerd. Dit brengt ons bij de tweede dimensie van processen, die gaat over de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van medewerkers.

2. Policy Deployment - Empowerment – Accountability
Policy Deployment, Empowerment en Accountability worden vaak gevat in de afkorting TVB (Taken, Verantwoordelijkheden, Bevoegdheden), hetgeen uiteraard te kort door de bocht is, maar voor dit moment doen we dat toch even.

Met een zekere frequentie moeten de doelstellingen worden vertaald naar de medewerkers en het werk waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Ze krijgen, passend bij hun werk, de bijbehorende TVB’s mee, waarna regelmatig een evaluatie van het behaalde resultaat volgt. Zo worden medewerkers en managers verantwoordelijk voor de output, het resultaat, in plaats van dat ze verantwoordelijk zijn voor een inspanning.

Herkent u zinnen als:

‘Maar dat heb ik toch gedaan?!’
‘Je zei dat dit eerst moest.’
'Waarmee wil je dat ik begin?’
‘Ik heb je toch gemaild!?’
‘Dat weet ik niet hoor.’

Allemaal zinnen waaruit je kan horen, dat de spreker zich niet verantwoordelijk voelt. Veelal is het de baas die een opdracht geeft, of waaraan verantwoording wordt afgelegd, in plaats van de interne klant.

Verantwoordelijk zijn voor de output in plaats van de input heeft direct een grote, positieve invloed op het proces van de betreffende medewerker of manager, maar ook bijvoorbeeld op de niet te onderschatten sociale en intellectuele processen in een organisatie (denk aan: ondernemerschap, cohesie, saamhorigheid). Het is van groot belang om deze cyclus goed en volwaardig aandacht te geven. Coachend leiderschap toepassen is hierbij essentieel.

Conclusie
De concurrentie is hard, markten worden steeds diffuser en ingewikkelder, klanten stellen steeds meer specifieke eisen, de kosten zijn hoog en of u toch maar even flexibel en gecontroleerd wil reageren op al deze situaties. Het denken in processen helpt dan enorm, maar vraagt wel een aanpassing in het denken over organisatiebesturing.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)

2011-10-24T14:37:00.004+02:00

Het is herfst. Het regent. Het regent hard. De wind waait hard rond het gebouw en de regen klettert tegen de ramen. Het is vrijdagochtend en de medewerkers ABC Accommodated Building Constructions druppelen één voor één binnen. Ze hangen hun jas op en lopen naar het koffieapparaat. Daar wordt geklaagd over het weer en over het feit dat het weer het aanstaande weekend niet veel beter zal worden.

Achter de balie zit Nancy. Ze kijkt wat dromerig voor zich uit en staart naar het water dat langs de ramen naar beneden stroomt. Haar blonde haren zijn nog nat van de regen en plakken tegen haar trui.
De telefoon gaat. ‘ABC Accommodated Building Constructions, u spreekt met Nancy’, klinkt het vriendelijk. Aan de andere kant bromt een norse stem dat hij het nu zat is. ‘Ik kan mijn auto weer niet kwijt, omdat jullie medewerkers weer eens op onze parkeerplaatsen staan. Dit is al de zoveelste keer!’

De overburen hebben in het verleden meer parkeerplaatsen kunnen huren van de gemeente en sindsdien is er een tekort. Auto’s staan overal geparkeerd, heftrucks staan in de weg en vrachtwagens kunnen nauwelijks parkeren of draaien. En met dit slechte weer wil iedereen in de buurt parkeren, want de officiële parkeerplaats heeft de gemeente twee kilometer verderop gemaakt.

‘Het spijt me, meneer’, antwoord Nancy op de meest vriendelijke toon die ze kan bedenken. ‘Ik zal er even achter aan gaan, en kijken van wie die auto is. Dan halen we hem weg.’

De buurman: ’Jullie zijn toch ISO9001 gecertificeerd? Maak er dan ook even een officiële klacht van. Weet je wat, maak er maar gelijk tien klachten van, voor alle voorgaande keren ook!’

‘Ja, ik begrijp dat het vervelend voor u is. We gaan het oplossen hoor, want met je buren moet je toch een goede relatie hebben’, klinken de oprecht gemeende woorden van Nancy, terwijl ze zelf ook hoort hoe vreselijk onecht en clichématig haar zinnen over haar lippen komen.

Ze hangt op, staat op en loopt naar de afdeling. Haar hoge hakken verhinderen dat ze heel vlug kan lopen, waardoor er een soort komische, korte huppel ontstaat. Ze haast zich naar het koffieapparaat en vraagt wie zijn auto bij de buren heeft geparkeerd. Niemand reageert.

‘Misschien was het Peter, die zag ik daar rijden’ suggereert Anton, ‘maar die is volgens mij nu een bestelling aan het afleveren. Hij zal over een uurtje wel terug zijn.’

Ongeduldig loopt Nancy verder door het gebouw op zoek naar Peter, of naar wie dan ook, die iets kan vertellen over de auto. Een uur later, vele discussies en een klachtenformulier verder komt ze met korte adem terug op haar plek. Ze belt de man terug en biecht op dat ze de betreffende eigenaar van de auto nog niet heeft kunnen vinden. ‘Ik vind het heel vervelend voor u, maar ik beloof u dat ik u bel, als ik hem heb gevonden. Waarschijnlijk is de auto van een medewerker, die net even een uurtje weg is’, zegt ze op een toon die zo aantrekkelijk mogelijk klinkt.

Maar de buurman is er niet gevoelig voor. Hij is boos. ‘Je lost het maar op. Ik ga geen twee kilometer door de regen lopen. Ik heb mijn auto op jullie oprit gezet en je meldt je maar als de auto weer weg is.’
En hij vervolgt: ‘Trouwens, daar komt ook jullie leverancier net weer aan met zijn oplegger, die rijdt hier altijd onze groenstrook kapot. Doe daar ook gelijk even wat aan’

Nancy zucht. Ze kan hem geen ongelijk geven. Het is een probleem en niet de eerste keer.
Ze maakt melding van het gesprek en loopt naar de directeur om de situatie uit te leggen.

De directeur: ‘Ja, dat snap ik, maar ik kan er ook niets aan veranderen. Die gemeente heeft het zo geregeld, dus moeten ze daar maar gaan klagen. Heb je die stukken voor de vergadering van vanmiddag al klaar? Dat vind ik belangrijker! Je ziet er leuk uit trouwens.’

Nancy loopt naar het koffieapparaat en neemt een cappuccino. ‘Fijne ochtend’, denkt ze, ‘Nu eerst maar eens koffie. Eens kijken, het is nu 10:00 uur, ik heb nog werkelijk niets nuttigs gedaan. Alleen maar boze mensen te woord gestaan en formulieren in gevuld. Ik zal blij zijn als het weekend is.’

Probleem
Het probleem is ons verhaal is niet de verkeerd geparkeerde auto’s, maar de indirecte uren, de faalkosten, de demotivatie en de non-productiviteit van Nancy en alle andere betrokkenen, die nu en in het vervolg van het verhaal een rol spelen. De situatie komt meerdere keren per jaar voor en een snelle rekensom leert ons dat het totaal aan indirecte uren hierdoor oploopt tot zo’n € 10.000,= per jaar aan verspilde uren.

Dit zijn echte uren, die echt betaald worden aan het einde van de maand via echte salarissen. De directeur heeft een serieuze kostenpost in zijn organisatie, die ook nog direct productiviteitverlagend werkt. Alleen Nancy is op deze vrijdag al een uur van haar achturige werkdag kwijt.

U gelooft niet dat € 10.000,= een reële schatting is? Tel alle medewerkers en alle verspilde minuten en uren bij elkaar op en u zult schrikken.

Oplossing
Onderken het probleem, meet de indirecte uren én bepaal de misgelopen productiviteit. Wat hadden Nancy en haar collega’s in die tijd kunnen doen aan nuttig werk? Tel de verloren tijd van de boze buurman mee, want dat zijn net zo goed niet-waarde toevoegende uren.

De oplossing is zeer voor de hand liggend: Ontken het parkeerprobleem niet, maar neem tijd om het op te lossen. Benoem de omgeving tot belanghebbende en probeer het proces te verbeteren. In dit geval het proces van parkeren en aan het werk gaan. Een volstrekt ondersteunend proces en zeker geen primair proces, maar wel een proces dat op deze manier serieus geld kost.

Conclusie
MVO is niets anders dan benoemen welke belanghebbenden in de samenleving te maken hebben met uw organisatie(processen) en trachten die processen met elkaar te verbeteren. In dit voorbeeld worden de processen zodanig verbeterd, dat de buurman kan parkeren en uw mensen geen onnodige indirecte meer uren maken. Er ontstaat dan een win-win situatie met de samenleving en dat is de bedoeling van MVO.

Wilt u hulp bij het toepassen van MVO, bel ons dan vrijblijvend voor een afspraak via 088 33 666 66, of stuur een e-mail naar info@patagonia-bv.com.

Samen succesvol

2011-10-19T11:38:00.002+02:00

De telefoon gaat. Nancy pakt de telefoon op: ‘Met Lijmgroothandel FMC, u spreekt met Nancy’, klinkt het vrolijk door de telefoon. Nancy is een keurig dame van eind twintig, die nu vijf jaar bij de firma FMC werkt. Ze begon als telefoniste/receptioniste en zit nu twee jaar op de verkoopbinnendienst. Ze vindt het leuk werk en ze is gedreven. ‘Niets leukers dan een klant blij maken en orders schrijven’, vertelde ze haar baas laatst tijdens het functioneringsgesprek.

Ze heeft een klant aan de telefoon, die graag prijzen wil weten van het nieuwe lijmproduct, waarmee FMC vorige week uitvoerig heeft geadverteerd in de vakbladen. Deze lijm is een nieuw product uit Japan en is veel sterker, dan de oude soort. Toevallig heeft de verkoopafdeling net eergisteren een briefing gekregen over dit nieuwe product. Daarin is verteld wat de eigenschappen zijn, het artikelnummer, de prijs en de levertijden.

Haar lange blonde haren rusten op haar schouder en één lok dwarrelt voor haar ogen. Met de klant aan haar oor, zoekt ze in het systeem het artikel op. Haar vingers vliegen over het toetsenbord, terwijl ze heel handig met de klant in gesprek blijft over koetjes en kalfjes. Ze vindt het artikel en kijkt in de eigenschappen. ‘Hè’, denkt ze, ‘de inkoopprijs is anders dan op mijn lijst. Wat is nu de marge? En de verkoopprijs staat er alleen per 50 stuks in, maar deze klant wil een pallet.’

Ze blijft met de klant in gesprek. Dat doet ze handig, maar ze voelt wel dat de klant op antwoorden zit te wachten. Ook zijn tijd kost geld.

Ze klikt door en zoekt de voorraadhoogte in het systeem, maar die staat op nul. Hoe kan dat nou? Tijdens de briefing werd er nog gemeld dat de voorraad voor de komende weken was aangevuld. Enige ergernis komt bij haar boven. Ze haalt het haar voor haar ogen weg en verzekert zich dat ze het goed ziet.

Met uiterst vriendelijke stem meldt ze de klant dat ze zijn vraag even verder moet uitzoeken en vraagt hem of ze straks mag terugbellen. De klant gaat akkoord.

Ze legt de hoorn neer, springt op van haar stoel en loopt driftig naar de afdeling logistiek. Daar krijgt ze te horen, dat de verzending was vertraagd en dat de voorraad daarom nog niet is aangevuld. Ze ontvingen de partij eind vorige week pas, maar die was nog niet binnen geboekt. ‘Het is niet zo dat we niets te doen hebben hoor’, meldt Mark driftig. Hij is hoofd van het magazijn.

Geïrriteerd loopt Nancy door naar Inkoop om verhaal te halen over de verschillen in de prijzen. ‘Dat begrijp ik ook niet’, zegt Kees. ‘Dit zijn de prijzen die ik heb ontvangen en die hebben we in het systeem gezet. Wat Finance daar vervolgens in het systeem mee doet, weet ik ook niet.’

Het hele rondje kost Nancy een uur. Eigenlijk vijf kwartier, want bij het koffieapparaat komt ze haar eigen baas, Michel, tegen, waar ze haar beklag doet over de hele geschiedenis. Michel is commercieel en heeft zijn zinnen gezet op een hogere positie. Hij is jong en ambitieus en wil niets liever dan snel naar de top. ‘Hm, ik zal het maar eens bij het MT inbrengen, want dit is niet de eerste keer.’
‘Kan je dit verhaal even voor me op de mail zetten? Dan kan ik er mee aan de slag,’ zegt Michel uiterst vriendelijk.

De niet onaantrekkelijke Nancy loopt weer naar haar plek. De knipoog van Michel geeft haar vertrouwen. ‘Die gasten van logistiek en inkoop begrijpen ook helemaal niets van klanten…’, denkt ze hardop.

Probleemstelling
Bovenstaande anekdote bestaat in werkelijkheid uit vele verschillende varianten. Uiteraard zien we hierin de grote faalkosten:

de verloren tijd van Nancy
de klant die niet in één keer kan worden geholpen
de frustraties van diverse medewerkers
werk dat door anderen is gedaan, zoals het in het systeem zetten van prijzen, wat mogelijk verkeerd is gedaan
en denk dan ook nog even aan de tijd, die het niet alleen Nancy kost, maar ook alle andere collega’s waar ze mee spreekt….

Ook de ambities van mensen helpen niet mee. In plaats van naar de werkvloer te gaan om de inhoud te bespreken, gaat Michel het naar het MT brengen. Daar komt geen beter beheerst proces uit.

Al met al kost dit hele voorbeeld minstens een halve arbeidsdag (verdeeld over meerdere medewerkers) en als we het verhaal er achter zouden onderzoeken, komen we waarschijnlijk nog hoger uit.

Het hierboven beschreven verhaal wordt geïnitieerd door een heel eenvoudige vraag; gesteld door een KLANT. Vervolgens komt de klant in het hele verhaal niet meer voor. Iedereen is bezig met van alles, maar niet met de vraag hoe de klant geholpen moet worden. Allen denken en werken vanuit hun eigen functie en vragen zich niet af wat de andere afdeling nodig heeft. Bovendien gaat men niet heel erg fijn met elkaar om. Een verzuilde organisatie en zoals uit het voorbeeld wel blijkt, ook nog hiërarchisch: de managers in het MT gaan er over nadenken, in plaats van de medewerkers van de verschillende afdelingen.

We hebben hier te maken met een verticale organisatie. Denk maar aan verzuiling. Helaas werken processen niet op die manier. Processen verlopen niet verticaal maar horizontaal; achter elkaar. Denk aan een estafette race. Alle hardlopers doen hun best en het stokje (de order) moet soepel van de één in de ander overgaan. Een hapering, een omweg, een overleg, een valpartij of laten vallen van het stokje, leidt er toe dat de concurrent wint. In de beschreven anekdote wordt er aan de klant tijd gegeven om een andere leverancier te bellen. Dat is een risico, want de order had misschien direct kunnen worden geschreven.

Oplossing
Organisaties bestaan uit een verzameling processen. Allemaal handelingen achter elkaar. Eén hapering en het estafettestokje valt op de grond. In ons verhaal gaat Nancy langs allerlei processen. Het begint met de briefing, die ze vorige week kreeg; haar opleiding als verkoopster binnendienst, die ze heeft doorlopen; het administratieve proces, dat de prijzen goed in het systeem moet krijgen; het logistieke proces, dat de voorraad moet aanvullen, et cetera. Vele processen en dus vele momenten waarbij het stokje moet worden overgedragen, of op de grond valt.

Bij elke overdracht kan het mis gaan. De kans dat het mis gaat, is in de organisatie van Nancy veel groter dan in een procesgestuurde organisatie. Dat wil niet zeggen dat via procesmanagement alles altijd perfect gaat, maar op zijn minst zijn de processen en de procesovergangen dan bij iedereen bekend en blijven medewerkers niet vanuit hun eigen belang redeneren. Een procesgestuurde organisatie kan wel 30% lagere kosten hebben!!
Dat blijkt wel uit de rondgang van Nancy. Die soort acties kosten vele, vele arbeidsuren. Allemaal verspillingen; in termen van Lean Manufacturing.

Processen zijn niet hetzelfde als afdelingen. Voorbeeld in ons verhaal: Het verkoopproces begint niet met het opnemen van de telefoon, maar met het kunnen lezen in het systeem wat de voorraadhoogte is en wat de prijs is. De voorbereidingen van het verkoopproces beginnen dus al bij inkoop en logistiek. De medewerkers daar moeten begrijpen, dat ze een bijdrage leveren aan het verkoopproces door de cijfers correct in het systeem te zetten. Anders kan, zo blijkt uit het verhaal, Nancy niet eens beginnen: De klant moet later worden teruggebeld.

Omgekeerd geldt hetzelfde. We kennen het vervolg van het verhaal niet, maar als Nancy de order in het systeem invoert en daarbij een fout maakt, kan het logistieke proces niet starten, c.q. het start wel, maar het verkeerde product komt bij de klant en we krijgen een klacht als gevolg daar weer van….

De kunst van procesmanagement is horizontaal te denken. De medewerkers moeten achtereenvolgens het stokje kunnen doorgeven. En dat zonder dat het MT zich er mee bemoeit!

Hulpmiddelen
Alle werkzaamheden samen vormen het managementsysteem. Dat systeem moet zodanig worden opgezet, dat het eenvoudig is. Voor certificatie van bijvoorbeeld ISO9001 moet worden aangetoond dat al die processen beheerst verlopen. Bijvoorbeeld via metingen: Door vermindering van uitval, afval, klachten, storingen of indirecte uren en dus niet door procesbeschrijvingen. Dikke handboeken zijn niet nodig.

Modellen als ISO9001 of INK zijn opgesteld op basis van dit principe van beheersen en verbeteren van processen. Ze kunnen worden toegepast, zodat ons verhaal een heel ander verloop krijgt en er flinke kosten worden bespaard.

En als u dit laatste allemaal wat te technisch vindt: Je gunt het de Nancy van je eigen organisatie toch dat ze de klant direct de goede antwoorden kan geven…?? Dat levert dan vervolgens ook direct rendement op, in plaats van gedoe.

Mocht u het verhaal herkennen en vragen hebben over oplossingen, dan kunt u altijd met ons bellen via 088 33 666 66 of stuur een email met uw opmerkingen naar info@patagonia-bv.com.

De directie geeft het voorbeeld

2011-09-30T08:55:00.000+02:00

Als je zelf niet met mes en vork eet, smakt en voor de tv zit te eten, kan je dan van je kinderen wel verwachten, dat zij netjes op een stoel aan tafel met mes en vork zitten te eten? Een triviaal voorbeeld, maar toch, is het dan niet evenzo logisch, dat de directie het goede voorbeeld moet geven als je kwaliteit wilt bereiken?

Ook een organisatie met al haar medewerkers moet worden opgevoed: Medewerkers moeten zich op een bepaalde manier gedragen (cultuur), zij moeten hun vak verstaan, meedenken, zich inzetten, zich houden aan regels, procedures en ethische normen. Dit kan niet worden bereikt als de directie niet het goede voorbeeld geeft.

Het ontwikkelen van kwaliteit is een inspanning en een mentaliteit, die de hele organisatie aan gaat. Dit kan niet worden weggestopt in één afdeling. Immers, iedere afdeling, ieder individu of team en ieder proces (primair, ondersteunend of besturend) moet zo goed mogelijk presteren, in lijn met de strategie en doelstellingen van de organisatie. Kwaliteit is een mentaliteit, die niet gedelegeerd kan worden, maar overal (!) aanwezig moet zijn.

Als die instelling niet bij de directie aanwezig is, zal het ook nooit elders ontstaan en integraal kunnen worden doorgevoerd. De directie loopt voorop, draagt uit en daagt uit. Gedrag, leiderschap, participatie, integriteit, bewustzijn en verantwoordelijkheid zijn een aantal van de kernthema’s. Pas als de directie dit ten toon spreidt en deelt met haar medewerkers, pas dan kan een organisatie gaan werken aan integrale verbetering van de kwaliteit.

De afgelopen 20 jaar hebben we gezien hoe kwaliteit werd gedelegeerd naar een stafafdeling. De kwaliteitsmanager moest maar even zorgen voor de kwaliteit van de producten en diensten. In de praktijk kwam dit hooguit neer op de invoering van wat beheersingsinstrumenten, maar verder was het toch vooral trekken aan een dood paard. Dit had niets te maken met continue verbetering.

Niet voor niets horen we eindelijk weer geluiden, dat de ceo zelf verantwoordelijk is voor kwaliteit. De kwaliteitsmanager verdwijnt hiermee niet van het toneel, maar zijn of haar rol wordt wel anders.

In de eerste plaats zal de kwaliteitsmanager niet meer verantwoordelijk zijn voor de bewustwording over kwaliteit bij iedere medewerker. Die verantwoording ligt bij de directie. Ook zal de kwaliteitsmanager zich niet meer alleen maar bezighouden met formulieren en handboeken. Integendeel.

De kwaliteitsmanager zal enerzijds een adviseur van de directie worden met betrekking tot de werking van systemen en modellen en anderzijds zal hij of zij een zware verantwoordelijkheid krijgen in het meten, valideren en analyseren van (proces)prestaties in de meest ruime zin van het woord. In overleg met de directie, die natuurlijk zelf eerst de doelstellingen en Key Performance Indicators vanuit de strategie moet vaststellen voor hun eigen managementsysteem (en Dashboard), zal de kwaliteitsmanager zich hoofdzakelijk gaan bezighouden met:

Het identificeren en in kaart brengen van processen (niet handboeken schrijven!),
Het analyseren van de prestaties van alle processen,
Het controleren van de doelstellingen en indicatoren,
Rapportage naar het management op het niveau van Key Performance Indicators,
Om vervolgens ook doordachte voorstellen tot verbeteringen te doen.

Deze voorstellen liggen uiteraard in lijn met de strategie van de organisatie en zijn aantoonbaar gericht op het verhogen van de toegevoegde waarde, of het reduceren van kosten en/of risico’s. Alles gebaseerd op metingen en analyses! Ieder proces kan hiervoor in aanmerking komen: Primaire, bestuurlijke, sociale, intellectuele, communicatie, commerciële of ondersteunende processen. Alles.

Dit was even een zijstapje om de grenzen helder te krijgen. Nu is de directie weer aan de beurt. De directie beoordeelt de verbetervoorstellen en is er verantwoordelijk voor dat een verbeterteam de ruimte krijgt, de voorstellen uit te voeren.

Zo’n verbetertraject wordt overigens meestal uitgevoerd in multidisciplinaire teams, die per proces en per voorstel van samenstelling zullen wijzigen. Het resultaat is echter telkens hetzelfde: Een verbetering in één of meerdere processen, waarbij de verbetering daadwerkelijk in het kwaliteitssysteem is geborgd. De verbetering maakt onderdeel uit van de integrale bedrijfsvoering en is niet een eenmalige actie geweest.

Dit zal nooit lukken als de directie niet haar verantwoordelijkheid neemt door procesverbetering tot haar eigen kerntaken te rekenen.

Leiderschap met lef is nodig om verbeteringen en veranderingen te realiseren. Dat is dan ook precies de reden, waarom de verantwoordelijk voor kwaliteit op het hoogste niveau ligt: De directie geeft het goede voorbeeld en stuurt aan, zodat het virus wordt overgenomen door iedere individuele medewerker in alle processen.

ISO 9001

2011-09-14T16:38:00.000+02:00

Door het statische karakter van de oude norm ISO 9001 kon men de procedures beschrijven en daarmee vervolgens het certificaat bemachtigen. Dat er tandenborstels zonder haren verkocht werden, of dat auto's zonder wielen het pand verlieten, om het wat gestileerd weer te geven, maakte niet uit.

Op deze manier kreeg ISO 9001 een heel slechte naam, niet in de laatste plaats mede door de ontstane dikke handboeken met ellenlange procedures, waar niemand het nut van inzag. En dat nut is er ook niet. De norm werkt heel anders.

De norm is gebaseerd op modern procesmanagement. Een organisatie bestaat niet uit afdelingen, maar uit processen. Sterker: Dynamische processen. Bijvoorbeeld, (1) de accountmanager ontvangt een lead, (2) zet deze in het systeem, (3) belt de potentiele klant, (4) maakt een afspraak en (5) scoort de order.

Dit proces herhaalt zich dagelijks. Keer op keer wordt het proces doorlopen, maar er zit variatie in. De ene keer ontvangen we een lead, die precies bij uw organisatie past, de andere keer is het op de grens en is het de vraag of uw organisatie deze specifieke vraag wel aan kan. Soms is de offerte in een dag gemaakt, een andere keer doen we er een week over. De ene keer mag de accountmanager op gesprek komen, de andere keer niet.

Kortom, allerlei variaties; een dynamisch proces dat van inhoud en vorm kan veranderen. Zo kan het gebeuren, dat het proces wordt aangepast, omdat de hitrate (aantal leads per gescoorde orders) verandert.

Een organisatie (lees: de verzameling van alle processen) verandert voortdurend. Dit gebeurt onder invloed van veranderende vragen uit de markt, nieuwe productiemiddelen, nieuwe wetgeving, nieuwe kennis, andere regels, sociaal gedrag, medewerkers, etc., etc..

De kunst is nu deze processen in kaart te brengen, te beheersen, te besturen en vervolgens te verbeteren, te vernieuwen. En dat continu. Dat is wat de norm verlangt en wat de externe auditor onderzoekt.

De ISO norm is gebaseerd op dit principe van continu veranderen en verbeteren; telkens aanpassen aan wat de klant, de markt, vereist. De directie zal open moeten staan voor veranderingen, na moeten denken over processen en een heel duidelijke betrokkenheid moeten tonen.

Op deze wijze heeft de norm zijn waarde weer teruggekregen ten opzicht van de oude versie; zelfs meer dan dat. Integratie met specifieke normen als ISO 14001 of OHSAS18001 is veel eenvoudiger geworden en er is weer aansluiting gevonden bij andere moderne managementsystemen/denkwijzen als het INK of EFQM, Operational Excellence, MVO en Lean Six Sigma. ISO 9001 kan weer worden opgenomen in het rijtje systemen, dat organisaties een sturingsinstrument aanreikt om te kunnen overleven in de continu veranderende markten en samenleving.

Controles leiden tot schijnzekerheid

2011-08-31T15:06:00.009+02:00

Geef een man een uniform met strepen, een mooie glimmende pet en een krachtig stempelapparaat en hij groeit. Hij betekent iets. De macht zit in zijn stempelapparaat, zijn aanzien in het uniform. Zijn pak doet ons sidderen van angst, zijn stempel is de verlossing. Zet hij geen stempel dan wordt ons de toegang ontzegd, stempelt hij wel, dan mogen we verder. De stempel zetten, voelt als gratie verlenen.

Vertaald naar taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden is het zijn taak een document te toetsen, het is zijn verantwoordelijkheid de echtheid en juistheid vast te stellen en hij heeft de bevoegdheid een goedkeurende stempel te plaatsen als alles in orde is.

Deze introductie roept ongetwijfeld visioenen op van arme, warme landen in de derde wereld, waar een douanier zichzelf moet waarmaken. Dit beeld past natuurlijk niet bij een geciviliseerde, uiterst moderne samenleving als de onze, ....toch?

We doen verwoede pogingen verantwoordelijkheden laag in organisaties te leggen. Precies volgens de leerboeken willen we dat medewerkers zelfstandig worden en eigen beslissingen nemen, maar helaas, ze begrijpen er niets van. Medewerkers willen maar niet inzien wat belangrijk is, wat de juiste prioriteiten zijn en hoe ze hun vak moeten uitoefenen. Sufferds. Je moet ze blijven controleren. Controle op controle, 100% controles, ingangscontroles, uitgangscontroles, een handtekening van de boekhouder, toestemming van de manager en een kloksysteem bij de voordeur. We zijn gek op controleren. Niks derde wereld, we zitten er middenin.

We (managers) denken dat de kwaliteit verbetert door te controleren. Immers, zo kunnen toch fouten uit een proces worden gehaald? Helaas, dit is een fatale en totale denkfout. Minder hard rijden op de weg bereik je niet door flitsapparaten te plaatsen, maar door het gaspedaal los te laten. Flitspalen vormen slechts een heel dure meetmethode, waarmee wordt vastgelegd hoeveel procent van de automobilisten te hard rijdt. Bovendien is het een leuke inkomstengenerator voor de overheid, maar het leidt niet tot procesverbetering. Controles uitvoeren leidt tot statistiek en dat is prima, maar daarmee is het verhaal niet af.

Om tot procesverbeteringen te komen zijn mensen nodig, die nadenken over hoe fouten in een proces ontstaan en hoe die vervolgens kunnen worden voorkomen. Controlemechanismen, stempels en handtekeningen verbeteren uw processen niet. Sterker, ze hebben een averechts effect. Ze leiden tot inefficiënties, verkeerde beoordelingen, frustratie en creatieve oplossingen (lees: work arounds of fraude). Processen worden er juist niet ‘lean’ van.

De moraal van dit verhaal: Ga de strijd aan met de man met het stempelapparaat. De stempelaar is onze grootste vijand als het gaat om het verbeteren van prestaties. Het wrange is dat in ieder van ons een beetje een stempelaar zit. We willen ons werk goed doen, maar zijn afhankelijk van anderen in het team. Dus ontstaat het spel van controle en gecontroleerd worden. Het is een onderwerp in iedere organisatie. Daarvoor is een reis naar de derde wereld echt niet nodig. Kijk gewoon naar alle handtekeningen, parafen, vinkjes en nakijkwerk in uw eigen organisatie.

Nog los van het feit dat het één van de moeilijkste onderdelen van procesmanagement is en het negatieve effect van controles ons tegennatuurlijk voorkomt, zijn we ook nog onzeker. Een stempel geeft macht en dat voelt lekker. Het geeft een schijnzekerheid en het gevoel dat we iets bijdragen. Managers controleren teveel.

Omgekeerd, de ontvanger van de goedkeurig, ontvangt met plezier. Er zit een stempel op, dus het is goed, denken we. Of, het staat in de computer, dus het is goed. De verantwoordelijkheid ligt nu ergens anders en niet bij mij.

De ideale organisatie heeft geen stempelaars. In de ideale organisatie loopt alles perfect, doordat er geen fouten worden geïntroduceerd. Zo’n organisatie bestaat natuurlijk niet. Mensen en machines maken nu eenmaal fouten. Daarom moeten we inderdaad op een slimme manier controles uitvoeren, maar verwacht niet dat uw organisatie zich door het uitvoeren van controles verbetert.

Een eenvoudige tip om de strijd aan te gaan: Zoek de stempels in uw organisatie op en vraag u af wat er wordt gestempeld en waarom. Waarschijnlijk ligt een bron van fouten vóór dit punt in het proces. Het proces kan op dat punt vervolgens structureel worden verbeterd... Stempelen moet idealiter overbodig worden, maar omdat de ideale wereld niet bestaat, is de acceptatie van deze eindeloze strijd het hoogst haalbare op weg naar ‘lean’ processen en de betere prestaties.
Wens uw concurrenten veel stempels.

Dienstverlening

2011-07-28T08:13:00.002+02:00

Degene onder u die zich in Amerika wel eens met de bus hebben verplaatst, zullen het volgende wel herkennen. Er zit iemand met een grote grijns op zijn gezicht en er klinkt:

“Good morning, Sir, how are you today?”

Typisch Nederlandse reacties hierop zijn altijd: Ja, hij moet van z’n bonus leven, het is allemaal nep, als hij dat niet zegt, wordt ie ontslagen, etc., etc..

Eerlijk gezegd zal je dat toch allemaal een zorg zijn. Je gaat een bus in en er lacht iemand naar je, hij/zij is vriendelijk en helpt je. Bestaan lachende buschauffeurs in Nederland überhaupt wel? Ze lijken er wel op geselecteerd te worden.

Ook in Zuid-Amerika is het in de bus altijd een gezellige drukte. De passagiers zitten bovenop elkaar, bussen en treinen zijn voller dan de spitstrein Amsterdam-Rotterdam, maar toch wordt er muziek gedraaid, je eet wat, je praat wat met je buurman of vrouw (ooit meegemaakt in Nederland?!) en als je veel geluk hebt en er zit een groep Brazilianen in, dan gaat het dak eraf en zingen ze de hele reis. In Nederland mag niets; geen muziek, geen eten en er lijkt zelfs wel een spreek- en lachverbod te zijn.

Zomaar een paar voorbeeldjes. We kunnen het ook hebben over de bediening in een restaurant, waar je voor € 25,= euro per gerecht naar een ober moet zwaaien en uiteindelijk veel sla op je bord krijgt, of de gemiddelde kledingwinkel, waar je je vechtend naar binnen moet werken en boos wordt aangekeken als je niet opschiet. Om nog maar te zwijgen over banken, waarvan je eerst de roosters moet bestuderen om er achter te komen wanneer ze überhaupt open zijn, of de vuilnisophaaldienst, die je met een beetje geluk één keer in de twee weken komt ontdoen van je afval.

In de vele discussies over kwaliteit en dienstverlening, die wij dagelijks voeren, blijkt een normverschuiving op te treden. Er is in zo’n kwaliteitsdiscussie altijd een beetje onduidelijke, calvinistische ondertoon aanwezig, die iets suggereert van doe maar gewoon, je komt wel aan de beurt en maak je niet druk. Wij (Patagonia) ergeren ons enorm aan die houding, die gelatenheid, die zich van ons landje meester heeft gemaakt en die continu terugkerende, oneigenlijke argumentatie om maar niet je best voor iets te hoeven doen: ‘Het valt wel mee, zo erg is het niet, je maakt zelf ook wel eens een foutje, etc..’ Het wonderlijke is, dat veel klanten (in Nederland ) zo’n houding nog accepteren ook.

Als we maandelijks 30% of meer van ons salaris naar de overheid brengen, de grootste uitgave, die iedereen maandelijks doet, dan komt een gemeenteambtenaar toch met een uiterst vriendelijk gezicht naar je toe: “Goedemiddag meneer Jansen, wat kan ik voor u doen meneer Jansen, is er anders nog iets meneer Jansen.” Dan legt een chirurg toch in uiterst vriendelijke bewoordingen uit, waarom hij u wel of niet kan helpen?

‘Ja, maar dat zit niet in de opleiding van een arts. Omgang met mensen wordt hen niet geleerd.’ Een opmerking die ons werkelijk tot ‘kwaliteitswaanzin’ drijft. Je bent toch mens, of niet? Is het noodzakelijk eerst een opleiding menselijkheid te volgen, moet er eerst een tentamen worden gedaan, alvorens we in staat zijn vriendelijkheid te tonen en empathie te ontwikkelen? En bovendien, wie is hier nu eigenlijk echt de weg kwijt? De chirurg of degene die bedenkt hiertoe een cursus te ontwikkelen? Kwaliteitsverbetering is niet hetzelfde als cursussen volgen!

Even rustig weer. Wat heeft dit nu met kwaliteitsmanagement te maken?
Er is een trend overgewaaid uit Amerika: Bekijk het klantenbestand en analyseer het bijbehorende klantrendement. Bepaal aan welke klanten geld wordt verdiend en aan welke niet. Het idee is eenvoudig: Wijs de 10% waar geen rendement uit wordt gehaald de deur, zodat het totaalrendement daardoor verhoogt.

Op zich een redelijk argument. Echter, er zit een enorme valkuil in. Deze redenering gaat natuurlijk alleen op als de organisatie al het mogelijke heeft gedaan om deze klanten wel rendabel te maken en goed te bedienen. Alle kwaliteitsmethoden moeten uit de kast zijn gehaald, voordat zo’n beslissing redelijkerwijs kan worden genomen, anders staat volgend jaar de volgende 10% op de nominatie en bent u na 3 jaar uitgespeeld.

Indien aan die laatste randvoorwaarde niet is voldaan, loopt u regelrecht een moeras in, waar u echt niet meer uitkomt. U gaat dan klanten de deur wijzen, die nu niet rendabel zijn, maar die wel rendabel gemaakt hadden kunnen worden. Ook hierin zit diezelfde gemakzucht weer verstopt. Nu als enorme valkuil. Klanten mogen best de deur gewezen worden, maar als dat gebeurt, vóórdat alle processen maximaal effectief en efficiënt draaien, dan ziet de toekomst er niet best uit.

Het gaat te gemakkelijk in Nederland. We leven nog steeds in een roes, die een mengeling is van de sixties en de economische boom van de jaren negentig. Levensgevaarlijk, want in andere landen zitten ze niet stil. Daar vechten ze zich bikkelhard vanaf de straat omhoog, terwijl wij vanuit onze luie stoel zitten toe te kijken en iets mompelen over innovatie en kenniseconomie. We moeten breken met dat verleden en gewoon keihard werken voor onze klanten. Dienstbaar zijn. De maakindustrie behouden door continu te verbeteren, de dienstverlening naar het hoogste niveau brengen en lachen naar iedere passagier, die binnenkomt: “Good morning, Sir, how are you today?”

Business planning

2011-07-20T16:02:00.001+02:00

Een weinig populair onderwerp. Door velen getypeerd als onzin, of er worden uitspraken gedaan als ‘je weet toch niet wat er gaat gebeuren’. De mensen die deze uitspraken doen, zitten er naast. In de eerste plaats is het hebben van een doel belangrijk voor de medewerkers en managers. Zij moeten begrijpen wat de directie wil bereiken, wat de onderneming moet realiseren. Zonder dat vergezicht, zonder dat beeld, valt de zingeving van werken weg onder onze voeten. Waarom zouden we dan hard werken, ons best doen, zelfs ’s morgens opstaan?

Business planning is belangrijk als zingeving én als referentiepunt. Als we geen analyses maken en vaststellen wat we over 3 jaar willen bereiken, valt er over drie jaar niet te beoordelen wat we gedaan hebben. Of de besluiten die we namen consequent zijn en in lijn met de visie en missie.

Doelstellingen in business plannen worden niet zelden gebaseerd op de zwarte of rode eindcijfers van het afgelopen jaar, waarna een rekenkundige toename wordt bedacht. ‘Volgend jaar gaan we 10% meer doen!’, zei de directeur op zijn of haar zeepkist bij de kersttoespraak. Waar is dat op gebaseerd? Is dat hoop, geloof of naïviteit?

Hoewel in ieder managementboek staat beschreven, dat dit extrapoleren niet de juiste weg is, en dat weet iedereen ook eigenlijk best wel, doet toch bijna iedere organisatie het op deze wijze. Hoe komt dat? Waarom maakt men niet de voorgeschreven marktanalyses?

Eén van de redenen is, dat er vaak eenvoudigweg geen analysegegevens ter beschikking staan. Ieder jaar staat men in de feestmaand weer met lege handen, als het gaat om prognose-informatie voor het volgende jaar.

Klanttevredenheidsmetingen vormen een deel van de oplossing. Iedere kwaliteitsmanagementnorm (zoals bijvoorbeeld ISO9001 of INK) schrijft voor, dat een organisatie, profit of non-profit, klanttevredenheidsmetingen moet uitvoeren.

Het uitvoeren van klanttevredenheidsmetingen is niet altijd moeilijk en kost ook niet heel veel tijd. Het definiëren van de meting is wel wat lastiger. Dat is een moeilijk en precies werkje, waarbij men gedegen kennis moet hebben van verschillende vakgebieden: Wat is de vorm, de inhoud en de structuur? Een enquête, een interview, een telefoongesprek, open vragen, meer keuze vragen, moment van meten, structuur van de vragen, inhoud van de vragen, etc.? Allemaal lastige variabelen, die moeten worden ingevuld vanuit de centrale vraag: Wat wilt u weten om uw koers voor de komende 3 jaar vast te stellen?

Wat een heel fraai en simpel voorbeeld is, is de meting, die sommige hotels doen bij het vertrek van een gast. De reiziger onder u komt dit ongetwijfeld bekend voor. Wat is nu eigenlijk de centrale vraag voor een hotel? Natuurlijk, of de gasten de entree uitlopen met het idee dat ze bij dit hotel wel weer terug willen komen.

Hoe meet je een gevoel? Men doet de meting aan de balie, tijdens het uitchecken: De gast heeft geen tijd (men moet naar het werk), is druk met andere dingen bezig (betalen, uitchecken, rekening, pasje) en op dat moment wordt u, op een beetje dwingende wijze zelfs, een klein papiertje onder de neus gedrukt, met het verzoek binnen een paar seconden enkele kruisjes te plaatsen. Het ideale moment en u kunt niet vluchten. U zult op gevoel snel aankruisen, wat het eerst in u opkomt. Het is precies dat gevoel, dat men wil kennen. Men weet of de betreffende gast weer een nacht zou willen boeken.

Dit is een hele slimme en elegante methode om in korte tijd en op eenvoudige wijze precies die informatie te verkrijgen, die nodig is. Lange enquêteformulieren zijn dus niet altijd nodig. Bovendien kan men zich met dit beetje cruciale informatie weer verder richten op bepaalde doelgroepen. Zo is voor iedere situatie een goede methode te bedenken. Uiteraard spelen social media, websiteoptimalisatie en andere web-technieken tegenwoordig een belangrijk rol.

Ons advies is dan ook, dat u een eenvoudige methode opzet, waarmee u uw klanttevredenheid snel en eenvoudig meet. U integreert dit in uw kwaliteitssysteem, waardoor u het systematiseert. De informatie, die hieruit voortkomt, kan ieder jaar in december dienen als één van de voedingen voor uw nieuwe business- en sales plannen. Onderschat u de waarde van deze informatie niet en begin er nu mee! Nu is er nog tijd om veel informatie te verzamelen. In november lukt dat niet meer.

Procesbeheersing

2011-07-13T11:21:00.002+02:00

Beheersing van processen…., dat klinkt saai. Dat betekent zeker formulieren en kwaliteitshandboeken maken? Dat kan nooit een leuk verhaal worden! We willen tenslotte vooruit, verbeteren, ondernemen en geen toestanden met overleg en bureaucratie!

Om te beginnen dan maar afrekenen met de malle gedachte dat procesbeheersing en verbetering iets te maken hebben met handboeken of procesbeschrijvingen. Dit is een hele rare aanname, die in de praktijk wel leeft. ‘We moesten de afspraken maar eens op papier zetten’, of ‘We moeten dit proces vastleggen’. Waarom? Zodat het daarna niet meer misgaat?

Procesbeheersing (dus reductie van fouten en kosten, verhoging van klanttevredenheid) gaat over de dingen in één keer goed doen. Over fouten voorkomen. Er bestaan zoveel manieren om dat te doen, waarom dan telkens maar willen beschrijven?

We kunnen wel stellen dat procesbeheersing spannend en interessant is. Hoort u ook niet een aantal keer per jaar via het journaal dat potjes babyvoeding of een frisdrankmerk uit de schappen worden gehaald? Wordt niet regelmatig één of ander automerk teruggehaald naar de fabriek voor aanpassingen, omdat er fouten in het product blijken te zijn geslopen? Worden we niet regelmatig opgeschrikt door een frauduleus aanbestedingsproces of een dubieuze subsidieverstrekking?

Of misschien dichter bij huis. Is het niet opwindend te zien hoe uw baby vanaf het leegdrinken van de fles dit proces stap voor stap verbetert, tot hij of zij zelfstandig kan eten met mes en vork?! Is het niet mooi om te zien hoe kinderen naar de voetbalclub gaan, beginnen bij de F-jes en ze telkens een stap je verder komen?

Allemaal vormen van procesbeheersing. Steeds betere procesbeheersing, waar geen formulier aan te pas komt en geen proces wordt beschreven. Of heeft u voor uw kind uitgeschreven hoe de procedure tandenpoetsen is?

Procesbeheersing is niet saai, maar spectaculair. Wist u dat het openen en sluiten van alle treindeuren op stations in heel Nederland slechts één op de miljoen keer misgaat (six sigma)?! Wist u dat Motorola haar telefoontjes op dezelfde foutvrije manier produceert?
In het vakgebied procesmanagement wordt getracht processen foutvrij te laten verlopen en ze goed op elkaar aan te laten sluiten. Daardoor ontstaat stabiliteit en stabiliteit betekent rust en beheersing. En dat betekent weer geld verdienen en een hoge klanttevredenheid.

Het echte geld wordt verdiend via het beheersen van processen. Niet met wilde ideeën, ondernemen, spektakel of boekhouden. Nee, met zo weinig mogelijk kosten de juiste kwaliteit leveren via een foutvrij proces. Daar wordt een onderneming rijk en gezond van. Dat trekt klanten en maakt klanten tevreden.

Een bijzondere vorm van procesbeheersing is ‘poka-yoke’ (Japans): Iets zodanig ontwikkelen, dat het niet fout kan gaan. Denk bijvoorbeeld aan een stekker, die maar op één manier in een stopcontact kan. Het is niet mogelijk per ongeluk de fasedraad in de aarde te stoppen. Of een memory stick, die maar op één manier in de PC past. Allemaal bewust zo ontworpen om herstelwerkzaamheden, extra logistiek en administratie te voorkomen, want die bezigheden dragen niet bij aan de winstgevendheid van een product c.q van uw organisatie.

Een ander voorbeeld van procesbeheersing: Telefoneren. Verkeerd doorverbinden gebeurt al jaren niet meer, dat proces is aanzienlijk verbeterd. Verkeerde nummers intoetsen gebeurt nog wel, maar daarvoor hebben we dan weer het elektronische geheugen ontwikkeld met namen bij de nummers, zodat we (bijna) altijd goed kiezen. Mochten we toch nog verkeerd kiezen, dan kunnen we nu ook een naam in het toestel roepen. Het proces dat telefoneren heet, is daarmee bijna foutvrij geworden, terwijl de apparaatjes tegelijkertijd nauwelijks nog iets kosten.

Een nadeel(?) is wel dat we geen telefoonnummer meer uit het hoofd kennen.

Als we aan procesbeheersing denken, denken we te snel aan controle, formulieren, checklijsten en arbeidsuren. Heel vaak worden in processen extra tussenstappen ingebouwd. Ter controle denkt men dan, maar meestal leiden die maatregelen tot meer papier, vertraging in de processen en veel discussie.

De kunst van procesbeheersing is niet het opbouwen van ingewikkelde systemen, maar de dingen juist zo eenvoudig mogelijk te maken. Eenvoudige oplossingen bedenken, waarbij het proces toch niet mis kan gaan. Mensen trainen en opleiden is hierbij een heel belangrijk onderdeel.

Een proces moet stabiel draaien en niet slingeren of uitschieters vertonen. Dat geeft onrust en kost altijd geld. Het is daarom vreemd dat dit onderwerp zo weinig aandacht krijgt, terwijl we wel allemaal ISO9001 gecertificeerd willen zijn. De uurtarieven zijn in dit land bijzonder hoog, om nog maar te zwijgen over de extra kosten die calamiteiten, klachten of arbeidsonrust met zich meebrengen. Het is dus logisch te veronderstellen, dat alles wordt gedaan om het aantal werkuren per opgeleverd product zo laag mogelijk te houden (hier heeft u wellicht een aardige KPI in handen).

Toch blijkt dat in de praktijk wonderlijk genoeg vaak tegen te vallen. We zien regelmatig een weinig kritische blik op de organisatie en er is vaak sprake van ‘Management by writing around’. Ons ervaringsgemiddelde is dat meestal ongeveer 50% van alle procedures en formulieren kunnen verdwijnen. Door processen slimmer in te richten, overbodige tussenstations weg te nemen of de professionaliteit en het gedrag van medewerkers bij te sturen. Luistert u eens goed naar uzelf en uw medewerkers, hoe vaak hoort u: ‘Ja, maar….’. Dat zijn de barrières.

ISO9001, Six Sigma en andere methoden hebben het meten, analyseren en beheersen van processen gelukkig opnieuw onder de aandacht gebracht. Opnieuw, omdat goeroes uit de vorige eeuw hiermee al uitvoerig experimenteerden en allen kwamen tot dezelfde slotsom: Als je geld wilt verdienen, moeten processen extreem stabiel en zonder schommelingen verlopen.

Als u tot ’s avond laat nog bezig bent recht te trekken wat overdag fout ging, dan heeft u waarschijnlijk geen stabiele processen. Er zijn modellen als ISO9001, INK en vele anderen om hierbij te helpen. Deze modellen worden helaas vrijwel altijd verkeerd toegepast, maar bij goede toepassing zijn ze heel nuttig. Sterker, velen lezen dit artikel en vragen zich af wat ISO9001 met procesbeheersing te maken heeft, of met kreten als kwaliteit en klanttevredenheid. Wilt u weten hoe het werkt en hoe alles op natuurlijke wijze in elkaar samenvalt? Bel ons dan. De keuze voor procesbeheersing is een nieuw begin voor uw organisatie op weg naar grote successen!

INK kwaliteitsmodel

2011-07-06T11:26:00.002+02:00

Het INK-kwaliteitsmanagementmodel is een generiek ‘bedrijfsvoeringsmodel’. Een Nederlands model, afgeleid van haar Europese grote broer; het EFQM. Het is een instrument om u te helpen de kwaliteit van uw bedrijfsvoering (processen) en het eindproduct/dienst continu te meten en te verbeteren.

Een korte toelichting op dit model om te zien wat hiermee wordt bedoeld.

Het model is gebaseerd op een aantal uitgangspunten:

Een organisatie maakt deel uit van de samenleving, met daarin klanten, leveranciers, medewerkers en nog veel meer belanghebbende partijen (stakeholders).
De organisatieprocessen worden continu beheerst en verbeterd.
De visie en missie vormen de basis van een organisatie.
Een flexibele organisatie is een organisatie die kan meebewegen met de veranderende vereisten van de stakeholders.
Het gaat om de prestaties, het eindresultaat.

(dit geldt allemaal ook voor non-profit organisaties).

Iedere organisatie maakt onderdeel uit van een netwerk (keten) van leveranciers, klanten, en andere partners. Het is de kunst om de processen van al deze partijen op elkaar aan te laten sluiten, te beheersen en continu te verbeteren. Dan ontstaat winstgevendheid en duurzaam voortbestaan.

Het INK-model laat de directie en het management nadenken over de positie, die de organisatie inneemt in dit web van stakeholders en processen en hoe zij de organisatie zodanig kunnen sturen, dat de organisatie duurzaam en winstgevend kan voortbestaan. Voor non-profit organisaties geldt precies hetzelfde, alleen is er geen winstoogmerk. Tegen zo laag mogelijke (belasting)kosten, worden de doelstellingen zo snel en goed mogelijk gerealiseerd.

Het woord stakeholder is al een paar keer gevallen. Dit zijn de mensen/groepen, die belang hebben bij een gezonde organisatie, die duurzaam (dus betrouwbaar) kan bestaan. Dat zijn dus niet alleen de shareholders, de aandeelhouders, zoals deze in de Angelsaksische culturen meestal helemaal centraal staan. Het woord stakeholder verwijst direct naar de Europese cultuur, waarin wij het belangrijk vinden, dat ook medewerkers, leveranciers of klanten hun bijdrage leveren aan de toekomst van de organisatie. Zij dragen bij en worden dienovereenkomstig beloond en/of gerespecteerd. Dat kan ook, want er is altijd sprake van een win-win situatie tussen de stakeholders. De klant wint, u wint, de leverancier wint, u wint. Is die win-win er niet, dan gaat er op korte of langere termijn iets mis.

Dit lijkt misschien allemaal wat abstract en ver van de dagelijkse werkelijkheid, maar dat valt reuze mee. Klanten kopen van u en daarmee maakt u winst en krijgen zij een product of dienst, dat waardevol voor hen is. Win-Win. Of u selecteert een leverancier die geen gebruik maakt van kinderarbeid of die het milieu onnodig belast. Iets duurder misschien, maar het heeft voor u ook weer PR waarde, het is ethisch correct en biedt mogelijk een voordeel bij een openbare aanbesteding. Win-Win.

Europees ondernemen
Europa heeft haar eigen karakter. Een eigen manier van naar organisaties kijken, een eigen manier van leiding geven en communiceren. Praktisch voorbeeld: In Engeland en de VS zijn de hiërarchische lijnen veel strakker en vinden medewerkers veel minder gehoor voor goede ideeën. Dat is niet goed of fout, maar anders. Het INK model is speciaal ontwikkeld voor Europese en dus ook Nederlandse bedrijven.

Het is een levend model, dat telkens wordt aangepast aan de nieuwste normen, denkwijzen of maatschappelijke en bedrijfskundige vraagstukken. Eén van de sterke kanten van het model is, dat er een goed instrument aan is gekoppeld, waarmee organisaties een zogenaamde nulmeting kunnen uitvoeren. Dat is de positiebepaling.

Het is ook een model dat heel sterk prestatiegericht is (lees: output gestuurd). Het gaat ten eerste om de resultaten. Dat kenmerk is natuurlijk ontleend uit de spelregels voor procesmanagement: Bepaal en meet eerste het resultaat (de output) en kijk dan terug naar het proces en de input.

Het model accepteert dan ook niet dat eindresultaten zomaar toevallig goed zijn. Leuk als uw onderneming winst heeft gemaakt, of productverbetering heeft gerealiseerd, maar is dat toeval, of door een gerichte, geplande inspanning van het hele team?

Een organisatie dient aan te tonen hoe zij de toegevoegde waarde per onderdeel meet en wat de reden daarvoor is. Welke strategie zit er achter? Men kan niet meer volstaan met het aanleveren van zomaar wat getallen uit een database.

Verder laat het model duidelijk zien hoe belangrijk leiderschap is. Dit onderwerp is prominent aanwezig in het model. Niet alleen leiderschap als drager van de missie en visie, maar ook als verantwoordelijke voor kwaliteitsmanagement, continue verbetering van processen en het realiseren van de einddoelen. Daarmee onderscheidt het model zich overigens niet van bijvoorbeeld ISO9001, of HKZ, waarin gesproken wordt over de directieverantwoordelijkheid.

Tot slot. Misschien klinkt dit verhaal u wat technisch en mogelijk wat ingewikkeld in de oren. Echter, het is een uitstekend en gemakkelijk hulpmiddel om te helpen nadenken over de inrichting en de koers van de organisatie. Het gaat hiermee veel verder dan andere modellen en biedt diverse praktische handvatten.

Het model is niet certificeerbaar en dat moet u ook niet willen. Wel kunt u eventueel een INK-Verbetercertificaat verdienen, dat aantoont dat u serieus aan de kwaliteit van uw organisatie werkt en u zich opmaakt voor de uitdagingen van nu en in de toekomst.

Veranderen

2011-06-29T08:24:00.001+02:00

Al meer dan 2000 jaar tellen we de jaren. Maar pas 100 jaar houden we ons bezig met het op industriële schaal produceren van goederen en diensten. Iets meer dan 100 jaar geleden zijn we overgestapt van een landbouweconomie naar een industriële economie. We verlieten het tijdperk van de gilden en gingen massaproductie toepassen. Of dat een slimme zet is geweest, zullen we misschien pas over nog eens 2000 jaar weten.

Maar ook die productieperiode is al weer voorbij. We werden een diensteneconomie en sinds 10 jaar vragen wij ons af wat onze economische drijfveren nu zijn. Zijn we een informatiemaatschappij, een zorgmaatschappij, een emotiemaatschappij, een IT-maatschappij, of nog iets anders? De toekomst zal het ons leren.

Waar we ook al meer dan 100 jaar mee worstelen zijn organisatievraagstukken. Of we nu gericht zijn op de industrie, diensten of informatie, telkens wanneer organisaties wat groter worden, begint het geduvel. Misschien hadden we het gildetijdperk nooit moeten verlaten. Lekker makkelijk: Eén professional, één leerling en gewoon mooie producten maken. Maar nee, we moesten het zo nodig ingewikkeld maken en meer verdienen.

Vanaf ongeveer 10 medewerkers begint het. Dan komt onherroepelijk de vraag naar voren hoe de organisatie bestuurd moet worden. De Egyptenaren worstelden er zelfs al mee tijdens het bouwen van hun piramides en wij worstelen nog steeds. Terwijl er al zoveel is bedacht. Zoveel methoden, modellen, managementstructuren en theorieën. Boeken, nee bibliotheken vol. En nog steeds hebben we vragen. Hoe kan dat?

Daarvoor zijn twee heel eenvoudige, maar wel belangrijke argumenten, die we te vaak ontkennen:

De wereld verandert continu, lees: klanteisen veranderen permanent.
Een model is maar een model.

De wereld om ons heen verandert continu. De maatschappij verandert, de behoeften van klanten, concurrentieposities, politiek, technologie en nog veel meer. In realiteit letten we daar te weinig op en passen we ons te weinig of te langzaam aan.

Het gaat tegen onze natuur in om continu met veranderingen bezig te zijn. Liever hebben we het leven stabiel, vol zekerheid en in een vast ritme. We standaardiseren liever, dan dat we vernieuwen. We houden liever vast aan routine, dan dat we loslaten en onbekende paden ingaan.

Nu zullen veel mensen denken: ‘Oh, maar zo ben ik niet, hoor. Ik wil best verbeteren en vernieuwen.’ Nee, dat wilt u niet. U denkt dat u dat wilt. Veranderen op papier, ja, dat wel, dat is nog veilig, maar zodra veranderingen echt plaatsvinden en dus effect hebben op het dagelijks leven, het werk, de uitvoering, werktijden, werklocaties, privé-leven, dan is niemand meer thuis. Anders gezegd: Alles mag veranderen, maar u moet er vooraf wel zeker van zijn, dat u uw functie behoudt, uw salaris behoudt, om half zes thuis bent, geen verantwoordelijkheid hoeft af te staan, op vakantie kan, een sociaal leven heeft en ze uw bureau niet verplaatsen. Maar dat is geen veranderen, want u kent de zekere uitkomst. Nee, veranderen gaat gepaard met niet weten hoe het na de verandering is. En dat vinden niet veel mensen fijn.

We houden van gewoonten en daarmee is niets mis. Dat heeft ons gebracht waar we nu staan. Toch zit hieraan een groot nadeel. We anticiperen niet genoeg. We gaan op vakantie naar een plek waar we minimaal een folder van hebben gelezen, stappen pas uit aandelen als het helemaal misgaat, verkopen een dienst of product, totdat de markt het echt niet meer wil hebben.

Mensen zoeken bevestiging in plaats van zich in nieuwe avonturen te storten, waarvan we de uitkomsten niet goed kunnen voorspellen. Pas als de voorspelling met een bepaalde waarschijnlijkheid kan worden bevestigd, durven we het misschien aan.

Dat brengt ons bij het tweede punt. De modellen. Omdat we bevestiging en zekerheid zoeken gebruiken we modellen. We proberen de werkelijkheid te bevatten in een schema en daarmee de toekomst te voorspellen. We hopen dat een ISO-methode onze organisatie helpt beheersen, we hopen dat Six Sigma onze organisatie verbetert, we hopen dat een SWOT analyse ons de weg zal wijzen. Het zal u allemaal teleurstellen.

Het zijn slechts denkkaders, of kapstokken. Ze helpen u na te denken over de organisatiestructuur, de invulling van een besturingsmodel, de beheersing van de uitvoering of het opzetten van procesmanagement. Maar het zijn maar modellen. U zult het zelf moeten doen.

Vertrouw niet op een model, maar gebruik het als instrument. Geef medewerkers en managers houvast via eigen structuren, uitdagingen en een toekomstvisie en niet door ze weer een model voor te schotelen als ware het de heilige graal.

Moeten die modellen dan allemaal overboord? Natuurlijk niet, maar gebruik ze goed. Doe ermee waar ze voor bedoeld zijn. Het zijn denkkaders, kapstokken of stappenplannen. Verwacht geen organisatieverbetering via zo’n model, dat moet u nog altijd zelf met uw management en uw medewerkers doen. De mensen doen het, niet dat model. En als een traject onverhoopt niet slaagt, dan ligt dat aan u, uw mensen en de organisatie, niet aan dat model. Dat geeft niets, dan proberen we het gewoon nog een keer, maar dan anders en met de opgedane ervaring in onze rugzak. Maar geef niet het gebruikte model de schuld.

Modellen doen niets, u moet het doen!

Een auto is een auto en geen vliegtuig. Hoe hard u er ook meer rijdt, een auto zal nooit kunnen vliegen. Zo is het ook met managementmodellen. Het zijn modellen, geen prestatiegaranties, ook al wordt ze dat wel vaak toegedicht.

Maak analyses, doe metingen, praat met klanten, leveranciers en medewerkers, leidt de organisatie op, train mensen, zet een heel heldere koers uit, bepaal uw core-business, experimenteer en heb lef. Dan kunt u iedere verandering aan.

Patagonia
Voor rendementsverbetering en kwaliteitsmanagement.

Prestatiegericht werken, resultaatgerichtheid

2011-06-22T11:08:00.000+02:00

De vakantie staat weer voor de deur. Een mooi moment om eens onder de loep te nemen hoe prestatiegericht we omgaan met het proces op vakantie gaan. Waarom resultaat gericht werken? Wel, anders hebben we straks geen leuke vakantie. Dat kan toch niet de bedoeling zijn?!

Algemeen kunnen we zeggen dat resultaatgericht werken belangrijk is, omdat het leidt tot richting, tot verantwoordelijkheidsgevoel en eigenaarschap. Het omgekeerde, input gericht werken, leidt daarentegen tot bureaucratie, ontwijkend gedrag, volgzaamheid en onzekerheid.

Waar het in dit verhaal om draait, is de prestatiegerichtheid. Of anders gezegd: output gestuurd, of resultaatgericht! Iets wat veel managers en medewerkers heel moeilijk vinden.

Een voorbeeld, een gesprek tussen twee partners:

‘Schat, rijd je voorzichtig?’
‘Ja, doe ik!’

Dit is niet output gestuurd, maar input gestuurd. We verwachten, dat we door voorzichtig te rijden bereiken, dat we op tijd en zonder ongelukken aankomen. Ouput gestuurd zou het zelfde gesprek als volgt gaan:

‘Schat, zorg je dat je zonder ongelukken om 15:00 uur aankomt?’
‘Ja, dat probeer ik!’

De eerste spreker spreekt nu vanuit het eindresultaat. Dat voelt de ander en die wordt prompt voorzichtiger. Er worden nu prestaties verwacht en daar zijn we verantwoordelijk voor.

Het gesprek zou door beide sprekers output gestuurd moeten worden gevoerd:

‘Schat, zorg je dat je zonder ongelukken om 15:00 uur aankomt?’
‘Ja, dat doe ik!’

Met die laatste opmerking wordt bevestigd, dat het niet uitmaakt wat er gedaan moet worden, al moeten hemel en aarde worden bewogen, het eindresultaat zal en moet gehaald worden. Er is commitment. We maken nu resultaatgerichte afspraken, in plaats van inspanningsgerichte afspraken.

Organisaties
Hoe is de werkelijkheid? Wel, die is vaak veel genuanceerder. Hoe vaak vragen we niet aan een medewerker of hij of zij iets heeft gedaan? Bijvoorbeeld: ‘Heb je de order al ingevoerd?’
Daar gaat het natuurlijk niet om. Het gaat er om dat de producten correct en goed om 17:00 uur klaar moeten staan voor verzending. Het invoeren van de order is daarbij slechts één stapje. Bovendien wordt de medewerker op deze manier niet aangesproken op zijn of haar verantwoordelijkheden. De medewerker moet zich niet verantwoordelijk voelen voor het invoeren van de order, maar voor het verzenden van die order om 17:00 uur. Dit is prestatiegericht leidinggeven.

Grappig is dat als we op vakantie gaan, we veel meer output gestuurd denken en handelen:

We gaan op vakantie en die mag maximaal € 3.000, = kosten. Dat is de prestatie.
Het vliegtuig vertrekt om 11:00 uur, dus dan moeten we er in zitten.
De benzinemeter geeft aan dat de tank bijna leeg is. Omdat we niet willen stilstaan, moet deze worden gevuld.

In de organisatie:
De vergadering begint om 9:00 uur. Ter voorbereiding zijn de stukken rondgestuurd, gelezen, besproken en kunnen we voor 10:00 uur een besluit nemen.

Hoe is echter de werkelijkheid? De vergadering moet beginnen om 9:00 uur omdat er vóór 10:00 uur een aantal besluiten moeten worden genomen. Helaas, behalve de voorzitter, is er om 9:00 uur nog niemand aanwezig. De voorzitter gaat dan vaak de andere deelnemers bellen en vragen waar ze blijven. ‘Ja, ik kom’, klinkt het dan door de telefoon.
Nee, de prestatie is 9:00 uur aanwezig te zijn, voorbereid te zijn en klaar staan om beslissingen te nemen. Dat is vergaderen, dat is output gestuurd.

Ander voorbeeld:
‘De grijpvoorraad is op.’, zegt de productiemedewerker.
‘Ja, maar die heb ik gisteren precies volgens het schema nog aangevuld.’, zegt de magazijnmedewerker.

Ook dit is weer een voorbeeld van input gestuurd werken. De correcte output is dat de productiemedewerker niet stil mag vallen. Maak magazijnmedewerkers er daarom verantwoordelijk voor, dat ze er voor zorgen, dat de productiemedewerkers niet stil komen te staan (output), in plaats van het uitvoeren van een rondje om de voorraden aan te vullen (input).

We gaan op vakantie met de auto naar Zuid-Frankrijk. Wat is de output? Heel simpel: EEN PRETTIGE VAKANTIE MET BEHOUDEN TERUGKEER.

Wit u informatie over procesmanagement, de klantgerichte organisatie of de implementatie van kwaliteitssystemen, stelt u ons uw vragen via info@patagonia-bv.com, of 088 33 666 66.

Zeg dag tegen afdelingen en kom in continuous flow

2011-06-14T12:43:00.001+02:00

Is uw organisatie ingedeeld in afdelingen met een afdelingshoofd en medewerkers, die aan elkaar rapporteren? Of maakt u ook de stap naar ‘continuous flow’? Met als resultaat: geweldige dalingen in de kosten, betere klantgerichtheid en een significante verhoging van de productiviteit.

Klinkt fantastisch…echter, dit is alleen mogelijk als u het denken in bekende structuren los laat, weg van het klassieke organogram, waarin eigenlijk alleen maar staat wie de baas van wie is, maar waarin de klant volledig ontbreekt. Een organogram geeft alleen maar een hiërarchisch beeld van de organisatie, maar verder heeft het geen enkele functie.

Open de organisatie en maak het mogelijk dat de medewerkers onderdeel uit maken van een aaneenschakeling van handelingen zonder stilstand. Creëer een continue stroom van inkoop tot uitlevering aan de klant, van planning tot het leveren van zorg, van intake tot het leveren van diensten. Geen obstakels, geen haperingen, of overleg.

Er staat teveel stil in organisaties: Voorraden staan stil, stapels papier liggen stil, mensen, machines, het kan allemaal stilstaan. Oorzaak: het denken in afdelingen.
Het is moeilijk uit te leggen wat continuous flow is, als je het niet hebt meegemaakt, hoewel alle management modellen er over schrijven. Sterker, ze adviseren het. Lean Manufacturing voorop natuurlijk, maar ook INK, ISO9001, Operational Excellence en Six Sigma bedoelen hetzelfde. Ze gebruiken allemaal andere woorden, soms ook wel andere technieken, maar de basis is hetzelfde: Alles wat geen waarde toevoegt, dient te worden verwijderd, of te worden aangepast.

De oude vertrouwde afdeling

Wat heeft dat nu met afdelingen te maken? Waarom houden afdelingen de continuous flow tegen? Wel, dat komt ten eerste doordat we afdelingen en het organogram teveel waarde toedichten. Uiteraard moeten medewerkers ergens werken. Fysiek zijn ze aanwezig in een kantoor, fabriek of buiten op een werk. Dat mag best een afdeling genoemd worden. Maar veel verder moet het niet gaan. Natuurlijk hebben ze een baas, waarmee ze functioneringsgesprekken voeren, maar meer niet.

Het opknippen van een organisatie in afdelingen, leidt tot kunstmatige stukken, die bedrijfskundig niet logisch zijn. Het verkoopproces begint op het moment dat ergens bij een prospect een behoefte ontstaat. Eén van de taken van Verkoop is uiteraard zo snel mogelijk die behoefte te signaleren. Maar het proces begint buiten de afdeling Verkoop, in dit geval zelfs buiten de organisatie. Of het planningsproces, dat beperkt zich zeker niet tot de Planningsafdeling: Als een verkoper in een acquisitiegesprek een klant toezegt, dat er binnen 2 weken geleverd wordt, dan is het planningsproces al begonnen; ver buiten het gezichtsveld van de Planningsafdeling dus.

Een voetbalelftal splitsen we ook niet op in een afdeling Aanval en Verdediging. De keeper is immers de eerste aanvaller als hij de bal heeft en ook de laatste verdediger. Waarom verdelen we organisatie dan in van de vreemde brokstukken?

Voorbeelden
Laten we eens aan de hand van voorbeelden bekijken, waar de knelpunten zitten. De Technische Dienst is een afdeling, die voor het onderhoud aan machines zorgt. Dit lijkt o.k., maar het werk van een Technische Dienst ontstaat niet op die afdeling, maar ergens anders. Bijvoorbeeld in de fabriek. Daar gaat een apparaat immers kapot. Het proces van de Technische Dienst begint niet bij het ontvangen van een melding van een fabrieksmedewerker, waarop staat dat een apparaat kapot is. Nee, dit proces start op het moment dat het apparaat kapot gaat. Veel eerder dus.

Tja, zult u zeggen, maar dan zorgt de afdeling Fabriek er toch gewoon voor dat er een melding wordt afgegeven aan de afdeling Technische Dienst. Dat klopt en daar ontstaan de problemen:

De melding is niet duidelijk
De melding blijft liggen en komt te laat
De melding wordt nonchalant over de spreekwoordelijke ‘schutting gegooid’
Er is geen onderdeel op voorraad, omdat noch de Fabriek, noch de TD, maar de afdeling Inkoop de voorraadhoogten bepaalt en die afdeling wordt aangestuurd op goedkoop inkopen en niet op het voorkomen van stilstanden.
De bijbehorende ERP systemen laten geen geschiedenis van het apparaat zien, omdat de TD niet was betrokken bij het opzetten ervan.
Het hoofd van de TD had net zijn mensen vrij gegeven en is nu onderbezet…..

En zo kunnen we nog wel even doorgaan met voorbeelden. Dit wordt veroorzaakt, doordat het hoofd van de TD pas verantwoordelijk wordt vanaf het moment dat zijn afdeling de melding ontvangt, maar hij moet verantwoordelijk worden voor het hele proces en dat begint op het moment van de storing.

Een ander voorbeeld. De Inkoopafdeling is uiteraard verantwoordelijk voor het inkopen van alles wat uw organisatie nodig heeft. Van apparatuur, tot machines, computers, pennen en potloden. Uiteraard zorgt Inkoop voor scherpe prijzen, goede kwaliteit en tijdige leveringen. Echter, ze moeten dagelijks zoveel inkopen, bonnen schrijven, goederen ontvangen, kwaliteitscontroles doen, dat ze het met de huidige bezetting niet aan kunnen. Ze zijn nog wel eens te laat met binnenboeken, sterker ze lopen structureel een dag achter, ze hebben soms te laat in de gaten dat leveranciers niet tijdig leveren, of dat de kwaliteit niet voldoende is.

Ze besluiten daarop dat de afdelingshoofden zelf tot € 3000, = per maand mogen inkopen. Het gaat dan om computers, kantoorartikelen en andere kleine zaken. Als we nu in afdelingen gaan denken, gaat het mis. Inkoop ligt met deze maatregel nu ineens verspreid door de hele organisatie, terwijl er maar één afdeling Inkoop is. De oplossing: denk in continuous flow. Door de hele organisatie worden nu continu inkopen gedaan; we spreken van een inkooproces. Het hoofd van de afdeling Inkoop is nog steeds verantwoordelijk voor het inkoopproces, alleen zijn nu een heleboel medewerkers van buiten zijn of haar afdeling ineens mede-inkopers geworden. Deze mensen kunnen vrij handelen (binnen kaders) en aan het einde van de maand zorgt het hoofd Inkoop er voor dat de juiste informatie verzameld wordt, zodat hij/zij inzicht heeft in het hele inkoopproces.

Dit is een belangrijke stap. Lezers die nu vanuit budget and control denken, zien het probleem waarschijnlijk niet. Het budget is gelimiteerd en als er twee handtekeningen op staan, zijn de uitgaven beheerst. Ja, maar we praten hier niet over budgetten, maar over bedrijfskundige, klantgerichte processen. Het gaat er vooral om dat mensen kunnen doorwerken, dat er geen stilstand komt, dat voorraden beheerst worden, dat de kwaliteit goed is, dat leveranciers op tijd leveren, et cetera.

De Inkoopmanager blijft dus verantwoordelijk. Iedereen die inkoopt, rapporteert aan de Inkoopmanager. De inkoopmanager bepaalt de kaders en dient aan het einde van het jaar verantwoording af te leggen over alle uitgaven, de kwaliteit, de tijdigheid en alles wat verder bij een inkoopproces hoort.

Continuous flow leidt tot winst

Deze voorbeelden laten zien dat denken in flow, continuous flow, een aparte ‘mind-set’ vraagt. Het vraagt zelfs een heel andere organisatie vorm: processen en geen afdelingen. Een belangrijke eis om dit te laten werken, is bijvoorbeeld ook dat iedereen de interne en externe klanteisen moet kennen. Hoe kan de TD anders haar werk doen? Hoe kunnen ze anders weten wat de Fabriek belangrijk vindt? Wat zij nodig hebben om hun targets te halen?

Voordat u hiermee start. Maak een plannetje! En begin klein. Neem een stukje van de organisatie en experimenteer met deze wijze van denken. Mensen zullen het eerst vreemd vinden, maar zien al heel snel de voordelen. Wat die voordelen zijn? Zo’n 10% tot 30% kostenreductie. Een verhoging van de productiviteit met 10% tot 20%. Een stijging van de klanttevredenheid, omdat iedereen maar met één ding bezig is: doen wat de klant verwacht.

Wilt u advies, of heeft u vragen? U kunt ons bellen via 088 33 666 66, of een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com.

Wees kritisch

2011-06-08T16:05:00.000+02:00

Loyalty to one’s Lord
What happens to man is subject to fate
Live is hard and grim with failure an essential part of it

Ik heb werkelijk geen idee meer waar dit over gaat, maar wel dat we het op de middelbare school hebben moeten leren. Het was onderdeel van de Engelse literatuur, maar wat de context was,...?! Ik weet niet meer over wie het ging, in welke tijd het zich afspeelde, of wat de oorzaak was. Maar,... ik weet het wel.

Ik ken de feiten. De nieuwe generatie heeft het omgekeerde probleem. Zij voeren een omschrijving in en Google vertelt hen de feiten. Inclusief het tijdperk, de context en de vertaling naar het Nederlands.

De één weet het, de ander zoekt het. Dat maakt toch niet uit?!

Dat is niet helemaal waar. Het werken met Google en het internet kent één groot probleem: Wat is waar? Vroeger las je in een schoolboek ‘de waarheid’. Kranten en andere media als het 8 uur journaal vertelden ons hoe de wereld in elkaar zat. Die media geloofden we toen ook nog, toch? Of in ieder geval een beetje.

Maar dat is definitief voorbij. Wij doen thuis altijd het spelletje ‘voorspel het nieuws’. Het is de kunst de programmering van het 8 uur journaal van te voren te voorspellen. Probeer het maar eens. Na een week oefenen, kunt u solliciteren als eindredacteur.
De programmering is van te voren bekend en het waarheidgehalte is minimaal dubieus.

Wat is waar? Google produceert grote hoeveelheden informatie op basis van zoekwoorden. Google gebruikt daartoe de informatie die beschikbaar is op het web. Die informatie is het resultaat van actieve mensen, die, om welke reden dan ook, die informatie er op hebben gezet. Maar is die informatie juist? Wat weten we van die informatie.

Neem ons vakgebied. Kwaliteitsmanagement. De hoeveelheid onzin, die over dat vakgebied op het web is terug te vinden, is fenomenaal. Wel veel informatie, maar een groot deel is onjuist of tendentieus. Hoe kan een onwetende zoeker nu de juistheid of compleetheid van informatie achterhalen?

Vroeger hadden we een leraar en die vertelde ons de ‘waarheid’. Er was een Christelijke waarheid en een openbare waarheid. En die geloofden we. Misschien naïef, maar je vertrouwde er onbewust op, dat de verhalen op één of andere manier op waarheid waren gebaseerd. Je vertrouwde ook op de oprechtheid van de leraar. Misschien was zijn informatie niet juist, en dat bewijs is later ook vaak geleverd, maar er was vertrouwen.

Op zich is het niet erg, dat we als onwetenden onze informatie nu van het net halen, maar dat vereist dan wel, dat we buitengewoon kritisch zijn. Aanbieders hebben een bedoeling, een achtergrond en een ethiek. Die kennen we meestal niet, of we sluiten onze ogen er voor. Er zijn in ieder geval veel meer waarheden, dan alleen een Christelijke en een openbare. Mensen op het net hebben vele bedoelingen: commerciële, religieuze, terroristische, sexistische, ethische, politieke bedoelingen en vooral: een eigen belang.

Gek genoeg gaat het daar te vaak mis. We zijn niet kritisch genoeg. We nemen aan, combineren, middelen, polderen, laten ons leiden door emoties, hebben een eigen agenda en geloven in de teksten en beelden die we zien.

Het web is niet meer dan een verzameling teksten van ons allen. In dat opzicht vergelijkbaar met een democratie. De kwaliteit daarvan is zo goed als de stemmers die stemmen. Wikipedia is zo goed als we denken dat het is. En dat maakt het systeem kwetsbaar.

Dat maakt onze samenleving kwetsbaar. We zoeken ons een weg door het net en de informatie die we daar tegenkomen is ons kader. Het is nog erger, want Google bepaalt de informatie die het eerst wordt getoond en handige mensen weten, dat dat te beïnvloeden is.

Het enige antwoord daarop is kritisch te zijn. Uiterst kritisch. En zo zijn we toch weer terug bij kwaliteitsmanagement. We zijn te weinig kritisch. We reageren op emoties, laten ons leiden door collega’s met een grote mond, cijfers uit computers en stagiaires met een onderzoek. Wat we echter zouden moeten doen, is meten, analyseren en kritisch zijn.

We komen in onze praktijk zulke gekke dingen tegen. Aannames over klanttevredenheid, vermoedens over bereikbaarheid, schattingen van veiligheidsvoorraden of doorlooptijden.

Misschien heeft de oudere generatie ons verleerd kritisch te zijn?! Wat we vroeger leerden begrepen we niet, maar was wel juist. Dat dachten we tenminste, tot het tegendeel werd aangetoond. Het gaf ons een idee van kaders en grootheden, zodat je begreep dat een kilo veren evenveel weegt als een kilo lood. Je kreeg gevoel voor nanogrammen, de afstand tot Wladiwostok en de sociale verhoudingen bij de voetbalvereniging. Die kaders zijn meer en meer weggevallen en dat maakt ons kwetsbaar.

Waren de stellingen van mijn lessen Engelse literatuur juist? Ik weet het niet, maar het is een uitgangspunt, en tot ik anders weet, blijf ik zoeken naar nieuwe. Het is niet veel, maar het is tenminste iets. Een uitgangspunt. Wie bepaalt nu onze uitgangspunten? Het net, google, de marketingafdeling of de accountant? Waar zouden we het antwoord daarop nu weer kunnen vinden?

Patagonia
Voor rendementsverbetering en kwaliteitsmanagement.

Weerstand

2011-05-31T12:53:00.002+02:00

Als we fietsen kost dat energie, want het effect van de voorwaartse trapkracht wordt verminderd met de tegengestelde wrijvingskracht, die het wegdek uitoefent op de banden. Het netto resultaat is toch meestal wel dat we vooruit komen, omdat de voorwaartse kracht groter is dan de tegengestelde vectoren, maar het kost wel moeite. Met kwaliteitsmanagement is dat niet anders.

Met dat verschil dat de voorwaartse kracht in organisaties niet altijd groter is dan de weerstand vanuit de organisatie. Hierdoor gebeurt het dat organisaties soms eerder achteruit gaan, dan dat ze vooruit komen.

Het woord weerstand, moet niet per definitie direct gelezen te worden als ‘tegenwerking’ of ‘onwil’. Onwetendheid, verkeerde communicatie, verkeerd management, niet begrijpen, gebrekkig onderhoud en onvolledige of onjuiste informatie zijn veelal oorzaken van weerstand, waardoor de voorwaartse kracht het niet wint van de wrijvingskracht.

Verder geldt ook nog dat we naast organisatiegebonden weerstanden, zoals de kwaliteit van de fiets en zijn berijder, ook nog met omgevingsinvloeden te maken hebben. Ook luchtdruk, veranderend wegdek, verkeersregels, heuvels en weersomstandigheden zijn veroorzakers van weerstand, of zij kunnen het systeem (fietser plus berijder) zelfs geheel uit balans brengen. Organisaties kunnen hierdoor behoorlijk van slag raken met allerlei crises tot gevolg.

Het resultaat van fietsen is gemakkelijk te bepalen. We meten simpelweg de afgelegde afstand van A naar B, of de tijd waarin die afstand is afgelegd. Voor organisaties ligt dat veel lastiger. Toch is het met meetsystemen en audittechnieken wel degelijk prima mogelijk de punten A en B goed te bepalen. De analyse is mogelijk inderdaad wat ingewikkelder en kost daarom ook meer tijd en energie, het is prima te doen om de gezondheid van de organisatie en de afgelegde weg in beeld te brengen.

Met het begrip energie kan het bruggetje naar de kern van het onderwerp gemaakt worden. Zowel fietsen als het in beweging brengen en in beweging houden van een organisatie kost energie. Die investering begint bovenaan bij het topmanagement. Als de hoogste baas niet zichtbaar heel veel energie in de vooruitgang stopt (de strategie, de doelen, het voorbeeld), gebeurt er uiteindelijk helemaal niets. Iemand moet de leiding nemen en de koers bepalen.

Tot zover deze wellicht iets te gemakkelijke vergelijking met fietsen. Weerstand bestaat niet zonder verandering en verandering niet zonder weerstand. Heel veel belangrijker is echter het geheel te bekijken. Wat is het doel? Is het doel fietsen? Of verplaatsen van A naar B? Of het verplaatsen van A naar B binnen een bepaalde tijd, of via een bepaalde route? En wat wordt er dan gebracht van A naar B? De berijder, informatie, de rugzak op de bagagedrager of misschien de fiets zelf wel?
Het valt ons op dat in veel organisaties best heel lang en heel hard wordt gewerkt, als een wielrenner op zijn racefiets, voorovergebogen met de kop in de wind en zijn gezicht naar het asfalt. Echter, niet zelden kijkt men pas te laat weer op, om dan onaangenaam te moeten constateren, dat de wereld om ons heen is veranderd of gaat veranderen. De omzet loopt terug, meer klachten, meer concurrentie, andere concurrentie of een teruglopende economie.
Het is een begrijpelijke reactie om vervolgens snel te willen veranderen, maar helaas gaat ook hierbij de vergelijking weer op. Sneller fietsen betekent extra energie investeren, die helaas toch ook weer een hogere weerstand oproept. Per saldo kost dat allemaal meer energie, dan wanneer de aanpassingen gelijkmatig en gepland gebeuren. Bovendien is het risico op fouten veel kleiner bij een regelmatiger en meer fundamentele aanpak.

Het past een goede ondernemer tijdig naar zijn fiets te kijken en naar het geheel waarvan hij onderdeel uitmaakt, om zich vervolgens af te vragen: Wat is het doel? Wat zijn de omstandigheden? Ben ik bedrijfsblind? Is A nog A en B nog wel B? Of zijn magneetzweeftreinen geschikter, of schaatsen met snelle pakken, of telecommunicatie?

Steeds meer wordt er een beroep op directies gedaan alert te blijven (MVO, aansprakelijkheid van bestuurders, sociale media, mondiale concurrentie positie, ketenmanagement, kwaliteit, informatiesnelheid). De samenleving verandert snel. Sneller dan ooit tevoren. Behoeften veranderen, technieken veranderen, de spelregels veranderen en de concurrentie doet hard mee. Kijk bijvoorbeeld naar de veranderingen in de zorg. Vele zorgaanbieders breken zich nu het hoofd over de manier waarop ze mee kunnen gaan met de snel veranderende situatie.

Er bestaan vele theorieën over het omgaan met weerstand en de techniek van veranderen. De beste methode is, dat u om te beginnen het bestaan van veranderingen accepteert en de logica van de daardoor ontstane weerstand inziet. Die acceptatie is fundamenteel. Vraagt u zich dus tijdig af: Rijd ik nog op het fietspad en waarheen leidt dit pad mij?

De toekomst

2011-05-25T16:42:00.001+02:00

Lees de visie en missie van uw organisatie en beschrijf wat u voelt. Leest u vage termen, of heel concrete ambities?

Wij lezen wekelijks visies en missies van organisaties en het blijkt dat in 80% van de gevallen in die beschrijvingen algemene termen staan over de uitstekende service, die de betreffende organisatie haar klanten biedt, of het maatschappelijk bewustzijn van management en medewerkers. Daarnaast staat er meestal ook nog wel iets in over de klant, die centraal in de organisatie staat en de gegarandeerd, hoge kwaliteit, die men levert.

Als klant, burger of consument krijgt u daar geen warme gevoelens van en het vertrouwen neemt ook niet toe. Hoe harder organisaties roepen, dat de klant centraal staat, hoe meer argwaan u krijgt. Klantgerichtheid moet je namelijk niet van de daken schreeuwen, maar vooral doen! En dat blijkt heel moeilijk.

In termen van het INK management model, om dit maar even als referentiepunt te gebruiken, bevinden organisaties, die de klant echt centraal hebben staan, zich in de derde dimensie (fase III). Voordat uw organisatie op dat niveau zit, moet er veel huiswerk gedaan zijn. Verreweg de meeste organisaties bevinden zich ergens in fase I of II, al denken ze vaak dat ze verder zijn.

In fase I zijn organisaties vooral druk een eindproduct/dienst neer te zetten, dat voldoet aan de verwachtingen van de klant. Daarbij vindt er hooguit een eindcontrole plaats. Men heeft in deze organisaties nog geen oog voor processen. Hooguit voor de primaire processen. In fase II is men eveneens bezig een eindproduct/dienst te produceren, dat voldoet aan de verwachtingen van de klant, maar men heeft nu ook oog voor processen en het effect van processen op elkaar. Men probeert de inefficiënties in de processen weg te werken en te voorkomen dat een ondeugdelijk eindproduct ontstaat.

U merkt al dat klantgerichtheid niet direct te maken heeft met de wil om een goed eindproduct neer te zetten en te voldoen aan de wensen van de klant. Dat wil iedereen en daarom waarschijnlijk worden visies en missies zo ambitieus worden opgesteld. Echter, in de derde dimensie (fase III) werkt men pas echt klantgericht. Het verschil met de voorgaande fasen is, dat in deze fase voor het eerst de buitenwereld echt binnenkomt en deze ook invloed uitoefent op interne processen. Klanten en leveranciers geven hun meningen en in overleg met hen wordt bekeken hoe de processen van de organisatie kunnen worden aangepast, zodanig dat de kwaliteit van het eindproduct stijgt. In deze fase is een organisatie voor het eerst onderdeel van een keten, waarin het bewust bezig is waarde toe te voegen.

Let op: De kwaliteit stijgt ook als bijvoorbeeld de productiekosten kunnen worden verlaagd of als de communicatie verbetert, waardoor minder indirecte uren worden gemaakt. De kwaliteit verbeteren betekent niet, dat het eindproduct ‘beter’ wordt, maar dat de hele organisatie er aan werkt het voortbrengingsmechanisme (de productie met al z’n facetten en processen) te verbeteren en efficiënter te maken. Anders gezegd: De waardetoevoeging in de keten maximaliseren, afgestemd op wat de klant vereist.

Dit heeft alles te maken met het idee, dat een organisatie niet alleen een entiteit binnen de markt en de samenleving is, maar dat de organisatie ook onderdeel uitmaakt van deze markt en samenleving. Men maakt er onderdeel van uit en gebruikt op slimme wijze de positieve en negatieve effecten/invloeden van de omgeving om de voortbrenging van het product/dienst te verbeteren. Zo is men op weg naar de vierde dimensie (fase IV).

Waarom wil je dat? Omdat de organisatie dan meer kans van slagen heeft op de lange termijn. Marktbewegingen worden sneller gezien en de organisatie wordt hierop sneller aangepast.

Hoe doe je dat dan? In de eerste plaats moet de ‘motor’ goed in elkaar zitten en geolied zijn.

Alle processen - primaire, ondersteunende en besturende processen - zijn helder, beheersbaar en presteren naar behoren.
Voor alle processen zijn indicatoren vastgesteld, welke zijn gekoppeld aan de doelstellingen en de strategie van de organisatie.
De planning en controle cycli op alle niveaus in de organisatie draaien naar behoren, waardoor men daadwerkelijk in staat is op zowel strategisch als ook op tactisch en operationeel niveau te verbeteren: Plannen worden gemaakt en uitgevoerd, effecten gecontroleerd, processen geanalyseerd en verbetertrajecten uitgevoerd. Organisaties, die verstarren in deze Deming cirkel zitten niet in fase III (derde dimensie) en zijn niet klantgericht in de betekenis dat ze de markt kennen en zich daar snel op aanpassen.
Om die motor goed te laten lopen moeten ook de taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en ‘accountabilities’ van iedere medewerker helder zijn en er moet op gestuurd worden.

U ziet, dit gaat allemaal veel verder dan een keertje overleggen met de klant, om vervolgens zijn of haar wensen de organisatie binnen te brengen. Meestal gebeurt dat strijdend en wel, waarbij na het derde overleg en het zoveelste memo, de boodschap verdrinkt en het resultaat uitblijft.

In de derde dimensie (fase III) staat de hele(!) organisatie open. Zelfs de boekhouders en de schoonmaakploeg dragen actief bij aan de klantgerichtheid van de organisatie. De boekhouder stuurt facturen, die helder en aantrekkelijk zijn voor zowel de eindgebruiker als de boekhouder van die eindgebruiker. De schoonmaakploeg maakt schoon wanneer het nodig is en niet volgens een schema, telefonistes kennen ook buiten de verkoopafdeling iedereen bij naam en de productiemanager zoekt naar uitdagingen om zijn proces te laten aansluiten op de wens van de klant. Daar wordt hij niet toe gedwongen, dat wil hij/zij en daar wordt hij/zij ook op afgerekend en beloond.

Klantgerichtheid organiseren is een lang traject met vele beren op de weg. Een weg die altijd begint in de directiekamer, waar men bereid moet zijn keuzes te maken, concessies te doen en de wil om van kwaliteit een succes te maken aanwezig moet zijn.

Kwaliteitskosten

2011-05-18T16:46:00.000+02:00

Als je boodschappen hebt gedaan en je bent de boter vergeten, moet je terug naar de winkel. Dat kost ongeveer € 0,25 benzine (afstand 1 km, € 2,50 per liter), plus twee keer 5 minuten rijden met de auto tegen een uurtarief van € 50,= per uur en 10 minuten in de winkel en in de rij staan, is € 16,67. Afschrijving van de auto € 0,08 (autowaarde € 20.000, afschrijven over 5 jaar). Totaal kost dit vergeten pakje boter dus € 16,75 extra, ten opzicht van de situatie waarin we het niet vergeten waren. In plaats van € 2,= (normale verkoopwaarde) kost het nu bijna 800% meer. Bovendien (!) zijn we in deze situatie ongeveer 20 minuten niet productief geweest. Er is alleen maar gewerkt aan het herstellen van een fout.

In dit voorbeeld is er ‘alleen maar’ iets vergeten. Maar dit is een flauw voorbeeld. Toch? Stel, er had in een uur een vergunning moeten worden beoordeeld, of een apparaat had in elkaar moeten worden gezet en er blijkt achteraf een fout te zijn gemaakt. Dan heeft de betreffende medewerker ook nog eens tijd verspild met het maken van non-kwaliteit (dat hoeft overigens helemaal niet zijn of haar schuld te zijn). In dat uur is vast het meeste wel goed gegaan, maar ook iets niet goed. Laten we aannemen, dat er van het uur 10 minuten is gewerkt aan het ‘produceren van de fout’, omdat hij verkeerde informatie had. Dat gebeurt onbewust, maar het gebeurt wel. Dat is dan 10 minuten faalkosten én 10 minuten niet productief (niet waarde toevoegend).

Stel dat de informatie niet de oorzaak was, want dat is flauw. Toch? Stel dat dat apparaat in elkaar moest worden gezet met een transformator, die pas later in het proces kapot gaat. Het apparaat moet open, de defecte trafo moet eruit en gaat in de vuilnisbak, de medewerker loopt naar het magazijn, pakt een nieuwe van het schap, er worden bonnen afgetekend, het artikel wordt afgeboekt, monteren, testen en klaar. Deze correctie, deze herbewerking, wordt door iemand uitgevoerd en kost zo maar een half uur arbeid (hele snelle reparatie). Dat doet deze meneer regelmatig, want de trafo’s van dit type zijn niet goed. Als het drie keer per week gebeurt, is dat dus 1,5 uur herstellen van fouten. Bovendien worden deze fouten eerder in het proces in drie keer 10 minuten geproduceerd, dus dat maakt totaal al 2 uur faalkosten.

Die 1,5 uur herstellen is 1,5/38 = 4% van die meneer z’n werktijd en vertegenwoordigt € 100,= o.b.v. een brutoloon van € 2500,=. U betaalt uren, waar bovendien geen kwaliteitsproductie tegenover staat. Plus de drie keer 10 minuten productie van fouten, maakt € 200,=.

Stel dat de trafo’s wel goed zijn, want dat is flauw. Toch? Stel dat er gewoon een willekeurig defect optreedt, dat wordt ontdekt bij de klant. De klant klaagt bij de accountmanager (5 minuten; deze accountmanager is bij uitzondering zeer kort van stof), deze schrijft een herstelformulier (5 minuten), dat wordt beoordeeld door de kwaliteitsmanager (5 minuten), die legt het probleem bij de productiechef en de service manager. Beiden lezen het gedurende 5 minuten, waarna de productiechef drie productiemedewerkers bijeenroept en de service manager een service engineer op pad stuurt. Dat doet de service manager via e-mail (5 minuten), waarin hij zijn baas een c.c. stuurt, want dit kan zo niet langer doorgaan, vindt hij. Hij heeft al mensen tekort. Totaal een half uur, maar we weten dat dit in de praktijk veel meer tijd kost.

De vergadering van de productiemedewerkers duurt een kwartier (hele snelle vergadering) en kost dus vier keer een kwartier en dat maakt zo een uur . De service engineer moet een half uur rijden, (gelukkig geen klant ver weg), repareert het product in een half uur en rijdt weer terug in een half uur (gelukkig staan er weer geen files). Zo duurt het oplossen van deze klacht al drie uur. Afgezet tegen hetzelfde (gemiddelde) salaris maakt dat nu € 200,= herstel kosten, waar wederom geen uren met toegevoegde waarde tegenover staan, én minstens één klant heeft er de pest in.

Stel dat er geen willekeurig defect bij de klant optreedt, want dat is een flauw voorbeeld. Toch? Stel dat de productie perfect verloopt en dat alleen medewerkers fouten maken. Misschien ‘maar’ één per dag. Die trafo met fout werd in 10 minuten gemaakt en het oplossen kostte drie uur. Een organisatie met 50 medewerkers is dan 50 maal 3 uur plus 50 maal 10 minuten iets maken dat niet goed is, maakt samen 160 uur verloren arbeidkosten. Deze schatting is laag!

Ander voorbeeld, er zijn materialen besteld, maar niet op de goede plek afgeleverd. De medewerker wil aan de slag, maar ziet ze niet. Dus navragen bij een collega, die het ook niet weet. Op naar de besteller en die heeft het echt wel ingekocht, meldt hij. Gedrieën wordt vervolgens gezocht en uiteindelijk het materiaal gevonden. De totale tijd die dit kostte, was ruim 1,5 uur (3 keer 0,5 uur). Dit is een flauw voorbeeld. Toch?

Ja, het zijn inderdaad niet helemaal reële voorbeelden. We hebben namelijk niet meegerekend: Al het overleg, e-mail verkeer, vergaderingen, discussies, koffiepauzes, telefoontjes, misverstanden, rapportages, boekingen, credit nota’s, zoeken, lezen, uitleggen en andere administraties. Ook de aantallen defecten en de productiefouten zijn nog niet eens meegenomen. Evenmin de demotivatie. In werkelijkheid liggen de faalkosten veel hoger.

Juran, een kwaliteitsgoeroe uit de vorige eeuw, toonde al aan dat de kosten die gemaakt moeten worden voor het voorkomen van fouten en de kosten voor het meten van procesprestaties samen vele malen lager liggen, dan de kosten voor het herstellen van fouten. Liever één uur extra investeren in preventie (voorkomen van fouten) dan een fout in 8 uur herstellen, want dat zijn de echte verhoudingen. Om nog maar te zwijgen over de klanttevredenheid.

Het voorkomen van fouten leidt tot verlaging van kosten. Het voorkomen van fouten leidt ook tot een hogere kwaliteit van het eindproduct, of de geleverde dienst, een hogere productiviteit en een hogere klanttevredenheid. Bovendien leidt het voorkomen van fouten tot betrokkenheid van de medewerkers, want zij zijn de bedenkers van de oplossingen. Zij zullen leren hun eigen werk via standaarden te beoordelen, metingen te verrichten, metingen te analyseren en samen oplossingen te bedenken. Dat zorgt voor een veel beter rendement dan samen fouten te herstellen. En het is nog leuker ook.

Er is dus niets mis met het opstellen van een goede checklist in de juiste situatie. Uw boodschappenlijstje zorgt er ook voor, dat u zo min mogelijk tijd in een supermarkt doorbrengt en vervolgens niet meer terug hoeft.

Procesbeheersing

2011-05-11T08:58:00.001+02:00

‘Het gaat goed’, ‘we hebben het onder controle’, ‘we hebben minder klachten’ en ‘de klant is tevreden’. Zomaar wat veel gehoorde opmerkingen als we willen uitdrukken dat een proces wordt beheerst. Het kan echter ook zijn, dat de klanten niet meer klagen, de software verkeerde getallen produceert of de indirecte uren niet zichtbaar zijn.

Wanneer is een proces nu eigenlijk beheerst? Als de prestatie (de output) van een proces zich binnen de natuurlijke variatie van dat proces bevindt en voldoet aan de vereisten van de klant, dan spreken we van een beheerst proces.

Alleen met beheerste processen wordt geld verdiend! Al het andere leidt tot extra overleg, inkopen, telefoontjes, herbewerking, vergaderen, indirecte uren, klachten en veel stress. Wie geld wil verdienen leest verder.

We beschouwen het proces om van huis naar uw werk te rijden. Elke ochtend meet u de tijd die nodig is om de afstand naar uw werk te overbruggen. Stel dat ongeveer een half uur duurt. De ene keer meet u inderdaad precies 30 minuten, maar vaak ook 28, 31, 29, 34 of 25 minuten. Als deze meting gedurende een paar maanden worden uitgevoerd, dan staan er een heleboel meetpunten tussen bijvoorbeeld 25 minuten en 35 minuten in de meetkaart. Als deze metingen in een histogram (frequentietabel) worden gezet verschijnt er een soort piramide, met de hoogste piek in het midden bij 30 minuten en verder weg van dit gemiddelde steeds minder meetpunten. Het proces heeft een statistische verdeling. Meestal een Gauss-curve.

De output van een proces volgt altijd een verdeling (er bestaan diverse verdelingen). U begrijpt dat er vervolgens gerekend kan worden aan zo’n verdeling en dat dat interessante (management)informatie oplevert. Het is bijvoorbeeld mogelijk de kans op een bepaalde overschrijding te berekenen. Dit kan uiterst belangrijk zijn als producten bijvoorbeeld aan bepaalde (wettelijke) normen moeten voldoen. Denk aan het percentage benzeen in benzine, water in boter of licht op de werkvloer, maar ook de uren om een afstand te overbruggen, de verwerkingssnelheid van documenten, de prestaties van machines of medewerkers of het aantal fouten, afval en klachten kunnen allemaal worden omgezet in verdelingen.

En dan? Zonder bewijsvoering is wel aan te voelen dat naarmate de schommeling rond die 30 minuten kleiner is (smallere verdeling), het proces beter is beheerst en de kosten het laagst zijn! Dat is de boodschap van dit verhaal: Als de slingering toeneemt, nemen ook het benzineverbruik, de slijtage, de onrust en het risico een afspraak te missen toe. Bij een grotere schommeling zullen ook frequenter inspecties moeten worden uitvoeren. Het mechanisme van kwaliteitscontrole is dus ook duurder, dan bij een smalle verdeling.

Het beste resultaat, dus het hoogste rendement, wordt bereikt door een proces extreem stabiel (lees: beheerst) te laten verlopen! Een smalle verdeling is hiertoe de beste indicator.

Die schommeling noemen we variatie en we onderscheiden twee soorten: natuurlijke variatie en speciale variatie. De eerste valt onder de verantwoordelijkheid van het management, de tweede onder de verantwoordelijkheid van de medewerker/de operator en in dit geval u als bestuurder van de auto op weg naar uw werk.

Stel u krijgt continu op een controlekaart te zien of u nog binnen de juiste grenzen zit. Zolang dat het geval is, is er niets aan de hand. Niet aankomen, niets veranderen. Indien plotseling een uitschieter optreedt, dient u als bestuurder in te grijpen. Bijvoorbeeld u geeft gas bij, kiest een andere route, of lost het probleem op. Als bediener van de machine en als vakman of -vrouw bent u de aangewezen persoon in het bedrijf om in te grijpen in deze situatie. U moet niet naar uw manager hoeven gaan om hem of haar om een beslissing te vragen. U bent de professional en u neemt de beslissingen zelf. Ook simpele onderhoudswerkzaamheden als tanken en een band verwisselen doet u als operator allemaal zelf. Een gevorderde medewerker is zelfs in staat olie bij te vullen of zekeringen te wisselen. Belangrijk voor het management is, dat als we dit proces soepel (lees: snel) willen laten verlopen, dat de medewerkers dan voldoende verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgen, zodat ze verder kunnen en niet telkens voor vragen aan het bureau bij de chef staan.

Stel u rijdt weer binnen de natuurlijke variatie (de variatie van het systeem dus) en die variatie moet verder worden verkleind. Bijvoorbeeld omdat de klant dat eist, of de wetgever, of de concurrentie presteert gewoon beter en u moet mee. Er wordt geëist dat de afstand in een kwartier moet worden overbrugd. Bovendien wil men geen verrassingen en daarom mag de slingering rond de 15 minuten niet meer dan 1 minuut bedragen.

Op dit punt gaat het dan meestal mis. De directie hoort de eis van de klant en doet het volgende:
Men gaat op de zeepkist staan en spreekt de manschappen stevig toe. Er wordt met straffen gedreigd of er worden juist bonussen in het vooruitschiet gezet. Er worden onmiddellijk beoordelingsgesprekken ingevoerd, procedures aangepast, vergaderingen belegd, posters aan de muur gehangen en meer van dat soort acties.

Heeft zoiets ooit geholpen in een organisatie? Nee, meestal leidt dit alles juist tot onrust, zorgen, stress en onduidelijkheid bij de medewerkers. Wat er wel moet gebeuren, is dat het systeem wordt verbeterd. Het systeem (met zijn natuurlijke variatie) bestaat in dit geval onder andere uit de auto, een bestuurder met zijn of haar ervaring, verkeersborden, flitspalen, het wegdek, de verlichting, de omgeving, maar ook de opdracht, de tijdsdruk, de ervaring, het beleid van de organisatie en het weer. En waarschijnlijk vergeten we nog een paar elementen. Dat alles bij elkaar is het systeem.

Zowel de eis om een kwartier beter te presteren als de verkleining van de natuurlijke variatie naar 1 minuut, vallen onder de directe verantwoordelijkheid van de directie/het management, vanwege het simpele feit dat nu het systeem op onderdelen structureel moet worden aangepast. Dat vraagt om beslissingen, die boven de bevoegdheden en het inzicht van de medewerker uitstijgen. Misschien moet er wel cruise control worden ingebouwd, misschien moet de weg worden geëgaliseerd, misschien moeten er stoplichten worden verwijderd of ongelijkvloerse kruisingen worden aangelegd. Misschien moet er niet meer met slecht weer worden gereden, of moet er op andere tijden gereden worden? Allemaal opties, die niet door één uitvoerende persoon kunnen worden besloten. Ook niet door de manager vanuit zijn kantoor (oh, wat wordt er een geld weggegooid door verkeerde investeringsbeslissingen).

Verbeteringen in een systeem komen voort uit onderzoek, metingen en analyses. Een verbeterteam, waaraan u als bestuurder van de auto uiteraard meedoet, ontwikkelt deze verbeteringen. Als dat is gelukt, moet de verbetering goed gecommuniceerd worden, worden geborgd in het systeem en trainingen moeten zorgen voor een goede uitvoering.

Als het goed is, is er nu een nieuw, verbeterd kwaliteitsniveau ontstaan, dat de klanten tevreden stelt. Bovendien is ook de productiviteit toegenomen, doordat de variatie van het proces is verkleind. De hoeveelheid overleg, afwijkingen, slijtage, benzine, negatieve energie, indirecte uren en stress worden hiermee immers ook verminderd. Op het moment dat de nieuwe situatie als standaard is geïntroduceerd en naar behoren werkt, kunt u als bestuurder uw werk weer gewoon doen en reageren op vormen van speciale variatie, zoals een file, een lekke band, of benzine tanken..

Val medewerkers nooit lastig met afwijkingen, die optreden binnen de natuurlijke variatie van een proces. Reageer er ook zelf als manager niet op. Het voert te ver om dit nu aan te tonen, maar reageren op schommelingen of fouten, die binnen de natuurlijke variatie vallen, leiden per definitie tot kostenverhoging en dus tot vermindering van het rendement. Het systeem wordt er immers niet mee veranderd. Verwacht ook niet dat medewerkers het niveau van de natuurlijke variatie kunnen verbeteren. Dat kunnen ze niet. Men heeft hiertoe noch het overzicht, noch de bevoegdheden of de verantwoordelijkheden.

De boodschap is wel: Meet uw processen en maak ze vervolgens zo stabiel mogelijk. Als ze stabiel zijn, zijn ze beheerst en vervolgens kan gezocht worden naar nieuwe manieren om de natuurlijke variatie verder te verkleinen. Dàt is geld verdienen en voortbestaan op de lange termijn.

Processen meten

2011-05-04T09:54:00.001+02:00

Naarmate een organisatie beschikt over meer goed opgeleide en getrainde medewerkers, zullen procedures van de vorm ‘doe eerst dit en dan dat’ steeds minder voorkomen en ook niet gewenst zijn. Men gaat zich dan meer en meer richten op het resultaat van een werkproces. Dat resultaat wordt leidend: Het wordt aan de medewerkers overgelaten een bepaalde norm (een bepaalde temperatuur, druk, vorm, brief, voorraad, berekening, zaak, etc.) te halen en bovendien het resultaat van de actie te kunnen meten en beoordelen.

Middels Statistische Proces Controle (SPC) worden alle resultaten verwerkt en kunnen de normen worden bijgesteld: Kwaliteit ontwikkelt zich, de PDCA draait rond.

SPC is ontwikkeld in de jaren ’20 van de vorige eeuw en tot grote wasdom gekomen in het Japan van na de Tweede Wereldoorlog, waar toen, o.a. in de automobielindustrie, een groot tekort aan geschoold personeel was. Het gevolg van het invoeren van SPC was, dat de Europese en Amerikaanse markten in de jaren ‘60 en ‘70 overspoeld werden met technisch hoogwaardige auto’s, met als gevolg dat de klassieke merken snel marktaandeel verloren.

Een simpel voorbeeld uit die tijd: Wielen van auto’s zaten toen ook al vast aan een as. Deze assen werden in een machine gedraaid, waarbij een laaggeschoolde medewerker enkele eenvoudige handelingen moest verrichten. De gemaakte as werd vervolgens vergeleken met twee voorbeelden, zogenaamde kalibers. Het ene voorbeeld vormde de bovengrens, de Upper Control Limit (UCL) en de andere de benedengrens, de Lower Control Limit (LCL). Op het moment dat één van beide regelgrenzen overschreden werd, was het de taak van de (geschoolde) chef om de machine-instellingen aan te passen.

Door het stelselmatig registreren van resultaten en afwijkingen, en het verbeteren van de processen, kon het geheel beter beheerst worden. Met andere woorden, de auto werd kwalitatief beter door de variaties in de output van de processen te verkleinen!

Ieder proces kent variaties rond een gemiddelde en afwijkingen van de norm bij de tussen- en eindresultaten. Verder heeft ieder proces te maken met stilstanden, vertragingen, omsteltijden, leegloop, onderbezetting, controles, afwezigheid, et cetera. Naar mate de organisatie beter in staat is om deze variaties en inefficiënties te verkleinen, vergroot men de beheersing van de processen en daarmee worden veel kosten bespaard.

Deze faalkosten, of beter gezegd, deze verliezen – in de olie-industrie wordt de alleszeggende term ‘Quality-give-away’ gebruikt -, zijn in iedere organisatie aanwezig en lopen uiteen van 5 tot wel 30% (!) van de omzet. Het terugdringen van deze kosten leidt tot aanzienlijke financiële verbeteringen. Niet alleen verbetert het product(ieproces), maar als gevolg hiervan verbeteren ook weer andere processen: de voorraadbeheersing wordt efficiënter, het werkkapitaal vermindert en daardoor verbetert bijvoorbeeld ook de cash flow weer.

Het voorbeeld met de assen is een klassiek productievoorbeeld, maar SPC is in iedere organisatie toe te passen. Of het nu gaat om de ontwikkeling van software, de engineering van fietsen, de bouw van huizen of de lessen op school, er zijn altijd metingen en vertalingen mogelijk. Denk aan bezettingsgraden (van bijvoorbeeld machines, leslokalen, operatiekamers, bedden, netwerken, etc.), doorlooptijden, output per uur, stilstanden, storingen, omstellingen, voorbereidingstijd, et cetera. Deze voorbeelden van output kunnen bepaald worden als functie van tijd, medewerker, kostensoort, product, markt, et cetera.

Tot zover lijkt dit misschien allemaal nog eenvoudig. We meten wat en we komen er wel uit. Zo simpel werkt het helaas niet. Er zijn naast de techniek zelf ook nog enkele belangrijke organisatorische randvoorwaarden, die ingevuld moeten worden voordat de SPC-aanpak kan werken.
In de eerste plaats zal het management er continue aandacht voor dienen te hebben en de hele organisatie moet zich het denken in variaties eigen maken. Daarnaast dienen verantwoordelijkheden en bevoegdheden op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie te liggen.

Verder moet natuurlijk ook volstrekt helder zijn, voor wie men dit nu eigenlijk allemaal doet: welke markten, welke klanten en welke producten? De as van een Lada zal anders gemeten worden dan die van de formule I Ferrari. Met andere woorden, wat is de doelstelling (de gemiddelde bezettingsgraad van een operatiekamer, het offertescoringspercentage, het afgelegde aantal kilometers, de te overdragen lesstof, enzovoort?) en welke prijs/kwaliteitsverhouding wenst u te bereiken?

Iedere organisatie en alle productieprocessen lenen zich voor deze systematiek. Soms zijn de te meten karakteristieken gemakkelijk te definiëren, soms is het wat lastiger, maar mogelijk is het altijd.

Regelzucht

2011-04-27T11:15:00.001+02:00

Een waar gebeurd verhaal: Een Nederlands bedrijf ontving twee boetes. Het ging om het volgende. In het deel van de fabriek, waar voedsel bereid wordt, lagen twee verschillende vloeren naast elkaar: een gladde en een geribbelde. De gladde vloer was verplicht omdat die goed schoon te houden is. Logisch. De andere, de geribbelde was later neergelegd, op advies van de betreffende overheidsinstanties, om de veiligheid van de medewerkers te waarborgen. De gladde vloer was te glad. Ook logisch.

Een paar jaar later werd de fabriek geïnspecteerd met als gevolg twee boetes: Eén van de Arbodienst, omdat een deel van de vloer glad en dus gevaarlijk was voor het personeel, en één van de Voedsel en Waren Autoriteit, omdat een deel van de vloer ruw en dus onhygiënisch was.

Beide bekeuringen zijn gelukkig nooit betaald.

Wat is dat toch met onze regelzucht? Het is bijna dagelijks in het journaal, de kranten staan er bol van en we krijgen ze maar niet verminderd. Hoe komt het, dat we toch telkens nieuwe regeltjes verzinnen?

Het is een beetje flauw om in dit verhaal alleen naar overheidsinstanties te wijzen. Ze zijn niet de enige. Ook in het bedrijfsleven ontwikkelt men aan de lopende band regeltjes: Werkinstructies, gedragsnormen, protocollen, bedrijfsrichtlijnen en nog veel meer. Hoeveel directies hebben niet afgekondigd, dat geschenken boven de € 50,= niet meer mogen worden aangenomen? Een dergelijke regel heeft alleen maar tot gevolg, dat er een maximale inspanning ontstaat om zo’n regel te ontlopen. Wat is een relatiegeschenk? Mag het dan per team? Kan het in delen?

Dergelijke technocratische oplossingen zijn natuurlijk geen echte oplossingen. Ze geven de schijn van daadkracht, maar in werkelijkheid leiden ze tot bureaucratie.
Het is veel belangrijker, dat medewerkers zelf beseffen wat wel en wat niet kan. Dat moet niet worden opgeschreven in een regeltje, dat moet worden aangeleerd. Men moet worden opgevoed. Dat geldt ook zo voor de manier van werken, motivatie, initiatief, alertheid, vakmanschap, opleiding, leidinggeven, et cetera. Opleiden en opvoeden!

Een ander voorbeeld. De hoeveelheid wetgeving, regeltjes en bedrijfsafspraken rond de lease-auto is werkelijk fenomenaal. Ondanks alle wetten en regels is de lease-auto nog steeds een continue discussie in zowel het bedrijfsleven als bij de overheid. Er zijn zelfs aparte boekjes met richtlijnen verschenen, maar ook met een boek vol regeltjes zijn we nog steeds niet in staat dit onderwerp goed te organiseren en af te sluiten. Sterker, het slaat zelfs over op de leasefiets!

Laten we eens accepteren dat het opschrijven van een regeltje niet leidt tot veranderd gedrag. Zelfs niet als er een boete aan gekoppeld wordt (denk aan de flitspaal; die heeft alleen geleid tot slim rijden, niet tot aangepast rijgedrag).

Dat geldt ook voor kwaliteitssystemen. Processen gaan niet beter draaien door regels op te schrijven. Procedures, formulieren, handboeken of certificaten kunnen best in een bepaalde situatie een nuttige functie hebben, maar ga er niet vanuit dat daarmee de bedrijfsvoering is geregeld en de kwaliteit gegarandeerd. Integendeel, als er als regel wordt voorgeschreven dat de arbeidstijd om 8:30 uur begint en we dat zelfs met een tijdklok gaan registreren, leidt dat vaak slechts tot files bij de koffieautomaat… Pas als een medewerker écht begrijpt hoe belangrijk zijn of haar werk is voor de processen en voor de klant, pas dan treden werkelijke veranderingen op.

Tot zover eigenlijk niets nieuws. Iedere manager zal bovenstaande onderschrijven, dan wel als open deur zien. Toch verandert er niets. Noch op politiek niveau, noch in het bedrijfsleven. We blijven maar regeltjes verzinnen. Hoe kan dat toch? Hoe kan het toch, dat managers enerzijds bovenstaande beamen, op examens de juiste antwoorden geven en er op verjaardagen lachend over vertellen, maar dat men er anderzijds in de praktijk niet naar handelt. Vanwaar deze tegenstelling?

Het lijkt er op, dat onze samenleving zo ver geïndividualiseerd is, dat we het vermogen hebben verloren met elkaar in gesprek te gaan en elkaar op gedrag aan te spreken. We kunnen niet meer normaal met elkaar communiceren (en e-mailen is geen communiceren).

Het voelt vaak alsof alle communicatie tussen manager en medewerker moet plaatsvinden in een 2 uur durend beoordelingsgesprek, dat één keer per jaar wordt gehouden. Iedereen hikt aan tegen het gesprek van het jaar. Managers lijken meer en meer problemen te hebben met leidinggeven en communiceren, terwijl medewerkers steeds minder goed luisteren en minder ondernemen in het collectieve belang van de organisatie (wel in het eigen belang).
Het gevolg is een verenging, vernauwing van de communicatie en dat leidt tot verdedigend, solistisch optreden op alle niveaus.

Ook de harde kant van het procesmanagement lijdt hieronder zwaar. De doorlooptijd van de productie zal niet verkorten door een proces anders op te schrijven en voorraden zullen niet verlagen door een handboek te schrijven. Genuanceerde, doordachte procesanalyses maak je samen en ook de oplossingen realiseer je in teamverband.

Het tij zal waarschijnlijk pas keren als we beseffen, dat besturen niet hetzelfde is als regelgeving en als een kwaliteitssysteem een mentaliteits-‘systeem’ wordt voor de hele organisatie. Om toch een praktisch handvat te geven: Voordat een regel in uw organisatie wordt ingesteld, vraag uzelf af: Wat is eigenlijk het echte probleem en lost deze nieuwe regel dat probleem voorgoed op? Vaak zal deze vraag ontkennend moeten worden beantwoord en dat scheelt dan weer een regel!

Procesmanagement

2011-04-20T08:26:00.001+02:00

Organisaties zijn een verzameling processen, die bestuurd worden om tegen zo laag mogelijke kosten, maximale productiviteit en klanttevredenheid het gewenste einddoel te bereiken. Voorbeelden van processen zijn: primaire processen, administratieve processen, logistieke processen, verkoop processen, maar ook sociale processen, intellectuele processen en creatieve processen.

De processen kunnen op diverse niveaus en in diverse (deel)gebieden gedefinieerd worden. Ze zijn in ieder geval meestal niet gelijk aan de afdelingen in de organisatie. Voorbeeld: De Technische Dienst dient de storingen in de fabriek op te lossen, maar het proces om storingen te verhelpen begint natuurlijk in de fabriek: Een operator zal de storing moeten signaleren, correct moeten omschrijven en moeten indienen bij de Technische Dienst. De operator is dus de eerst verantwoordelijke in het proces om tot een goed en snel herstel van de storing te komen.

Tezamen vormen de processen het managementsysteem. Dat systeem moet zodanig worden opgezet, dat het eenvoudig te bedienen is en dat de leiding in staat is de productie er mee te beheersen. Voor certificatie van bijvoorbeeld ISO9001 moet die beheersing worden aangetoond door via metingen de prestaties te laten zien. Bijvoorbeeld door vermindering van uitval, afval, klachten, storingen of indirecte uren (dus niet door procesbeschrijvingen; dikke handboeken zijn niet nodig).

Modellen als ISO9001 of INK zijn opgesteld op basis van dit principe van beheersen en verbeteren van processen. Dit vraagt werkelijk een andere denkwijze dan we tot nog toe gewend waren en bovendien een andere manier van leiding geven.

Processen bestaan uit twee delen:

1. De 'Deming circle': Plan – Do - Check – Act

De PDCA-cirkel staat aan de basis van het besturen van ieder proces. Ongeacht het type, de lengte of het soort proces. De meeste managers zijn wel op de hoogte van deze cirkel. Soms wordt er zelfs wel een beetje lacherig over gedaan: “Ja, ja, Deming, die kennen we wel: Plan-Do-Check-Act.”

Echter, in de praktijk blijkt, dat de uitvoering toch niet heel eenvoudig is. Dit blijkt onder andere uit de telkens weer terugkerende valkuilen van de cirkel.

Valkuilen:
a. Eén van de grootste valkuilen is de implementatie van beleid. Of beter het uitblijven van die implementatie. Beleid, visies, missies, of maraps. Ze worden gemaakt, maar tot een behoorlijke en werkzame uitvoering komt het vaak niet. Hoeveel plannen verdwijnen niet in het ronde archief? Hoeveel medewerkers in de uitvoering kennen de visie en missie? Hoeveel rapportage bevatten de juiste informatie en niet meer dan dat? Hoeveel rapportages bevatten grafieken en trends in plaats van tabellen van de afgelopen maand?

b. Een andere grote valkuil is het maken van een verkeerde analyse (Act). Het is van groot belang een analyse te maken, die antwoorden geeft op de juiste vragen.
Enkele voorbeelden:

Iedere medewerker is tevreden met een flinke opslag, maar gaat hij/zij daardoor ook betere prestaties leveren?
Een klant zal tevreden zijn met extra service, maar als hij/zij er niet voor betaalt, kost het geld.
De interne communicatie moet verbeterd worden! Maar zonder verandering van infrastructuur, gaat men na een dure cursus gevolgd te hebben, toch weer gewoon verder op de oude voet. Rendement cursus: 0% en verbetering van de interne communicatie: geen.
Verbeterteams die niet verder komen dan het produceren van een plan van aanpak, in plaats van de verbetering te borgen in de processen.

2. Policy Deployment - Empowerment – Accountability

Policy Deployment, Empowerment en Accountability worden vaak gevat in de afkorting TVB (Taken, Verantwoordelijkheden, Bevoegdheden), hetgeen uiteraard te kort door de bocht is, maar voor dit moment doen we dat toch even.

Met een zekere frequentie moeten de doelstellingen worden vertaald naar de medewerkers en het werk waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Ze krijgen, passend bij hun werk, de bijbehorende TVB’s mee, waarna regelmatig een evaluatie van het behaalde resultaat volgt. Zo worden medewerkers en managers verantwoordelijk voor de output, het resultaat, in plaats van dat ze verantwoordelijk zijn voor een inspanning.

Herkent u zinnen als:

‘Maar dat heb ik toch gedaan?!’, of
‘Je zei dat dit eerst moest.’, of
'Waarmee wil je dat ik begin?’, of
‘Ik heb je toch gemaild!?’, of
‘Dat weet ik niet hoor.’

Allemaal zinnen waaruit je kan horen, dat de spreker zich niet verantwoordelijk voelt. Veelal is het de baas die een opdracht geeft, of waaraan verantwoording wordt afgelegd, in plaats van de interne klant.

Verantwoordelijk zijn voor de output in plaats van de input heeft direct een grote, positieve invloed op het proces van de betreffende medewerker of manager, maar ook bijvoorbeeld op de niet te onderschatten sociale en intellectuele processen in een organisatie (denk aan: ondernemerschap, cohesie, saamhorigheid). Het is van groot belang om deze cyclus goed en volwaardig aandacht te geven. Coachend leiderschap toepassen is hierbij essentieel.

De concurrentie is hard, markten worden steeds diffuser en ingewikkelder, klanten stellen steeds meer specifieke eisen, de kosten zijn hoog en of u toch maar even flexibel en gecontroleerd wil reageren op al deze situaties. Het denken in processen helpt dan enorm, maar vraagt wel een aanpassing in het denken over organisatiebesturing.

Winnen is een keuze

2011-04-13T13:42:00.000+02:00

Vooruitgang kost energie. Het traject van de brugklas naar het eindexamen zal slechts een enkeling moeiteloos doorlopen, maar het merendeel zal toch huiswerk moeten maken, repetities moeten leren en boeken moeten lezen.

Om beter te worden in sport, zal er getraind moeten worden, om vaardig te worden in wat dan ook zijn vele oefeningen noodzakelijk. Een raket succesvol naar de maan sturen, kinderen opvoeden, autorijden of klanten tevreden stellen, het gaat allemaal niet vanzelf.

De boodschap is: Vooruitgang kost energie. Ontwikkeling vraagt inspanning, toewijding en consistentie. Er is volharding nodig om vooruit te komen. Een gelukje kan best eens optreden, maar wacht er niet te lang op, want meestal zullen we ons door de problemen heen moeten vechten.

Is dat vervelend? Welnee, het maakt de successen zo mooi en het falen tot pijnlijke leermomenten. Zo werkt het systeem.

Dat geldt ook voor kwaliteitsmanagement. In Nederland is bijna geen organisatie die kwaliteitsmanagement toepast, zoals de Japanners het oorspronkelijk bedoeld hadden. Wij hebben namelijk altijd last van mitsen en maren en daarom krijgen we die verdraaide Deming cirkel maar niet rond. Ooit iemand horen zeggen dat de PDCA-cirkel bij zijn of haar organisatie als een tol ronddraait en hoe daarmee de kosten worden verlaagd en de klanttevredenheid verbeterd?

Er zijn wel veel organisaties, die op bijna excuserende toon melden, dat het ook wel heel erg moeilijk is om de cirkel te sluiten. Onzin. Dat ding is al meer dan een halve eeuw geleden bedacht en bewezen. Als het nu nog niet lukt, is er iets anders aan de hand. We hebben op één af andere manier collectief aanvaard, dat het moeilijk is de Deming cirkel rond te laten draaien en dus zal het ook moeilijk zijn. In werkelijkheid is het gewoon een gebrek aan doorzettingsvermogen en vooral ook gebrek aan goede definities. We hebben namelijk heel verkeerde ideeën over audits, ISO9001 en procedures. Bij iedere training die we geven merken we dat weer. Dat is overigens niet gek, want in de meeste organisaties worden dit soort instrumenten verkeerd toegepast.

Wie haalt er meerwaarde uit audits? Of leiden die nog steeds tot van die saaie, nietszeggende verslagen over formulieren en procedures? Wie heeft de wachttijden en tussenvoorraden al aangepakt, of zijn daar nog steeds discussies over? Wie werken nog steeds actiematig in plaats van planmatig en proces gestuurd? Heeft u lange termijn doelstellingen, of roepen we nog steeds dat het niet mogelijk is in de toekomst te kijken? Zomaar wat voorbeelden.

Kwaliteitsmanagement is een onophoudelijk gevecht om rendement te maken en vooruitgang te boeken, dat diep in de organisatie geworteld moet zijn. Daarom heeft men in Japan gesteld dat TQM een strategische keuze is. Net als bijvoorbeeld de keuze om op de middelbare school eindexamen te willen doen. Dat is een voorbeeld van een strategische keuze die in de brugklas wordt gemaakt en die niet halverwege wordt omgebogen.

Verreweg de meesten halen het. De manier waarop is wel verschillend, maar de meesten zetten door en halen de eindstreep met succes. Die keuze voor dat eindexamen kan je niet delegeren, ook niet slechts af en toe toepassen of tijdelijk vergeten. Iedere dag ben je bezig lesjes te maken en repetities te leren om voldoendes te halen en over te gaan naar een nieuwe fase.

In organisaties is het niet anders. Alleen bepaalt de klant nu het cijfer in plaats van de leraar.
Met die mentaliteit maakt Toyota tegenwoordig in 21 uur een auto, tegen het failliete General Motors, dat er 27 uur over deed. Wat een verschil! Een fenomenale wedstrijd. Geen winst op korte termijn, geen sturing op shareholder value en geen gedoe over kwaliteitsmanagement, maar lange termijn doelen en doorvechten. Ze gaan winnen en hebben daarvoor gekozen.

Haal de beelden, die u nu van kwaliteitsmanagement heeft, weg uit uw hoofd. Verwijder ze volledig. Denk niet aan de kwaliteitsmanager, ook niet aan ISO9001, handboeken of procedures. Dat heeft er niets mee te maken. Kwaliteitsmanagement gaat niet over formulieren, processen beschrijven of certificaten halen, maar over het winnen van de wedstrijd.

We moeten niet klagen over medewerkers, of wauwelen over innovatie, of interessant doen over de cash flow, of zuchten als klanten klagen, maar gewoon doorgaan en de vooruitgang laten beginnen bij jezelf. Iedere dag opnieuw een 8 halen. Dan gaat de cirkel uiteindelijk draaien.

Welke wedstrijd gaat u winnen? Welke keuze heeft u gemaakt?

Patagonia
Voor rendementsverbetering en kwaliteitsmanagement.

Communicatie

2011-04-06T11:55:00.001+02:00

Communicatie. Een onderwerp waarover reeds veel is gezegd en geschreven. Hoe vaak wordt niet het geluid gehoord: ‘We moeten beter communiceren!’, of ‘Het ligt aan de communicatie!’

Wat is dat toch met die communicatie? Of anders gezegd, wat is dat toch met onszelf, dat het altijd weer over die communicatie gaat? We kunnen praten vanaf ons prille bestaan en als we volwassen zijn, geven we in geval van problemen nog steeds de schuld aan de communicatie; overigens alsof dat iets is dat buiten onszelf staat.

Ondanks alle wijze woorden, die u in allerlei publicaties kunt lezen, willen we hierbij toch een paar eenvoudige tips en gedachten meegeven. Wat kunnen we over communicatie leren?

Complexiteit en snelheid van communicatie

Om te beginnen dit: De complexiteit wordt over het algemeen zwaar onderschat.
Een organisatie is een sociaal systeem; het is een groep mensen die via samenwerking een prestatie moeten leveren. Hoeveel computers en machines er ook staan, hoeveel er ook geautomatiseerd is, uiteindelijk zijn het toch de mensen, die het samen moeten doen.

Het zijn immers de medewerkers die beoordelen of processen goed verlopen, of computers de juiste getallen ophoesten, of informatie bij de juiste personen terecht komt, sterker, het zijn de medewerkers, managers en directeuren die permanent informatie beoordelen en besluiten nemen. Sociale en intellectuele processen zijn zeer belangrijk en naar onze mening worden die in de toekomst steeds belangrijker.

De wereld (producten, markten, concurrentie, wetgeving) wordt immers complexer, social media hebben hun intrede gedaan en de snelheid van beslissen en handelen stijgt nog steeds.

De mens centraal

De mens voert uit, controleert, bepaalt, rekent, creëert, communiceert en is zo de olie tussen alle bedrijfsprocessen. Sterker, de mens is het bedrijfsproces. Doet de mens niet meer mee, dan valt alles stil. Zelfs een volledig geautomatiseerde productielijn zal uiteindelijk gewoon stilvallen.

In bepaalde branches zijn organisaties al behoorlijk ‘lean’ geworden. Dit zijn veelal organisaties in het bedrijfsleven, zoals productieorganisaties of bedrijven in de logistiek. Organisaties in andere branches zoals de zorg en de zakelijke dienstverlening zullen onherroepelijk volgen, zelfs de overheden zullen volgen. Deze trend is al goed zichtbaar en zal verder doorzetten.

Met het ‘lean’ worden van een organisatie wordt de mens in de processen steeds belangrijker. Dit in tegenstelling tot wat meestal wordt gedacht. Natuurlijk is het de bedoeling menselijk falen te voorkomen, door automatisering fouten te voorkomen en met steeds minder mensen de organisatie draaiende te houden (kostenreductie). Echter, voor de mensen die over blijven wordt het werk steeds zwaarder, ingewikkelder en wordt goede communicatie steeds belangrijker.

De medewerker mag geen fouten maken, moet alert zijn, moet met ideeën komen, moet bovengemiddeld presteren en moet zich continu ontwikkelen. De druk is hoog en wordt steeds hoger. Dat geldt ook voor de managers en de directie.

Met deze problematiek in het achterhoofd, rijst de vraag of het dan niet eens tijd wordt, die mens centraal in die bedrijfsprocessen te plaatsen? In plaats van automatisering of het management, zoals dat nu nog heel vaak het geval is.

Het sturen van processen is feitelijk voor een groot deel ook het aansturen van mensen. Een proces verbetert zich niet door het te beschrijven in een handboek, of door een ERP systeem aan te leggen, maar door eerst eens met de mensen in dat proces te praten, hiernaar te luisteren en ze te motiveren.

Uitvoering

Veel organisaties hebben publicatieborden, een interne nieuwsbrief, twee keer per jaar een ‘talk to staff’, beoordelingsgesprekken, producttrainingen en meer van dat soort initiatieven. Prima initiatieven, maar niet om het personeel te ‘betrekken’ en met hen te communiceren. Dit zijn geen voorbeelden van communicatie, maar van publicatie. Overigens net als dit artikel.

Publicatie kenmerkt zich door één richting berichtenverkeer. Communicatie is altijd een dialoog, een gesprek. Een uitermate belangrijk instrument hierbij is het functioneringsgesprek (mits op de juiste manier opgezet en uitgevoerd), maar ook alle andere tussentijdse vergaderingen, overleggen en andere gespreksvormen, waarin lichaamstaal, houding, woordkeus, voorbeeldgedrag en kennis een belangrijke rol spelen.

Stuur geen e-mails om iemand iets te vertellen, maar doe dat persoonlijk. Betrek medewerkers bij veranderingen, sterker, zorg dat ze eigenaar van die veranderingen zijn. Geef antwoorden op vragen, of kom er op terug, maar laat medewerkers niet in het ongewisse. Dat doet u vaker dan u denkt.

Geef leiding vanaf de vloer en besef dat het laten openstaan van de deur van de directiekamer, niet zomaar tot gevolg heeft dat medewerkers makkelijker binnenlopen; zelfs niet als je er bij vermeldt dat dat de bedoeling is. Daar is meer voor nodig!

Voor vragen of hulp kunt u altijd even bellen met 088 33 666 66, of een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com

www.patagonia-bv.com

Vooruitgang

2011-03-30T11:38:00.000+02:00

Een tijdje geleden ontstond een keer het gerucht, dat een gevreesde terrorist dood zou zijn. Het gevolg: de aandelenkoersen schoten omhoog. Wonderlijk, want de prestaties van de organisaties waartoe die aandelen behoorden waren natuurlijk helemaal niet veranderd. Aandelen zijn niet altijd een zuivere indicator als het gaat om de geleverde prestaties.

Laatst zei een directeur van een middelgrote onderneming: ”Kwaliteit is heel belangrijk, maar het moet niet ten koste gaan van het rendement.”
Een wonderlijke uitspraak, die helaas regelmatig te horen is. Toenemende kwaliteit bij een afnemend rendement is immers per definitie geen toenemende kwaliteit. Er zit een tegenstelling in zijn uitspraak.

Deze voorbeelden laten zien dat we moeite hebben goede maatstaven te hanteren.

Kwaliteit

Om die reden is het eigenlijk heel vervelend, dat het begrip ‘kwaliteit’ zo’n verkeerd imago heeft gekregen. Het zou moeten gaan om het steeds beter voldoen aan de wens van de klant (lees: beter dan de concurrentie) tegen steeds dalende kosten. Daarmee verbetert het rendement van een organisatie, wordt de organisatie klantgerichter en wordt er bovendien vooruitgang geboekt voor zowel de klant als de organisatie. Kwaliteit leidt tot gezondheid van een organisatie!

Bovendien is kwaliteit gratis. Het kost niets! Je hoeft de dingen alleen maar in één keer goed te doen.

In tegenstelling tot deze eenvoudig werkelijkheid wordt het begrip kwaliteit tegenwoordig helaas alleen nog geassocieerd met ISO9001 certificatie, kwaliteitshandboeken en procedures. Jammer, want daar gaat het niet om.
Bovendien zijn we door dit verkeerde en vaak negatieve imago van het woord ‘kwaliteit’ in kretologie als prestatiemanagement, business intelligence en lean manufacturing beland.
Allemaal prachtig en inhoudelijk niet verkeerd, maar het leidt wel vaak af van de essentie en maakt discussies vaak nodeloos ingewikkeld.

Kwaliteit is altijd positief en het kost niets: De som der dingen moet als resultante positief zijn. Een paar verkeerde voorbeelden ter verduidelijking:

Een groeiende economie, die het milieu belast, is geen betere economie.
Een toenemende omzet met een stijgend aantal klachten, zorgt niet voor een beter rendement.
Een diagnose van een arts, die beroerd wordt overgebracht, is geen goede diagnose.
Een nieuwe Europese grondwet, die niet goed wordt gecommuniceerd, is eenvoudigweg geen goede, nieuwe grondwet.
Een procedure die op papier staat, maar in de praktijk niet goed wordt uitgevoerd, is geen procedure!

Een fantastisch modern, een geavanceerd apparaat, is waardeloos als de gebruiker niet goed is getraind in het gebruik ervan. Dan is het dus geen fantastisch modern meer, maar een nutteloos, waardeloos prul.
Vertegenwoordiger: ‘Ja, maar we hebben een hele goede helpdesk, waar u al uw vragen kunt stellen’.
Ik wil helemaal geen helpdesk. Ik wil gewoon een goed werkend apparaat, dat ik zelf eenvoudig kan installeren en dat het dan ook doet. Dan kan die helpdesk worden afgeschaft en kan de verkoopprijs 5% naar beneden. Dat wil ik als klant!

Ander voorbeeld: Een arts die zijn of haar diagnose inhoudelijk correct stelt, maar vervolgens emotionele schade aanricht bij de patiënt door de manier waarop de boodschap wordt gebracht, is volstrekt verkeerd bezig. De som der dingen is dan niet positief. Er is dan geen vooruitgang geboekt bij de patiënt. Deze wordt dan teruggeworpen in plaats van dat er nieuwe handvatten worden gegeven.

Vooruitgang

Het dynamische element in het begrip kwaliteit is derhalve vooruitgang. Het integrale geheel van alle losse elementen moet vooruitgang tonen: én de kosten moeten omlaag én de prestaties moeten omhoog, én het rendement moet beter, én …., én …., én ….

Helaas bestaat er geen beurswaarde voor kwaliteit en geen getal voor vooruitgang. Noch een aandeelwaarde, noch een ISO-certificaat, noch de verkoopprijs kan uitsluitsel geven over de kwaliteit of de mate van vooruitgang. Zelfs jaarrekeningen zijn dubieus en moeten grondig bestudeerd worden om een beetje een indruk van de prestaties van een organisatie te krijgen.

Toch is vooruitgang dat wat we zoeken en wat we willen. Bij vooruitgang is de som der dingen per definitie positief: én een betere economie, én een beter milieu. Vooruitgang is bovendien een actie, het is een prestatie, het is een succes. Vooruitgang is een resultaat, dat voortkomt uit handelen en beslissen. Het is geen theorie, maar praktijk, een realisatie die je kan voelen, meten, weten, merken.

Vooruitgang vereist dan ook inspanning, inzet en oplossingen. Het vereist de wil om vooruitgang te boeken. Het individu, het team, de hele organisatie zal moeten samenwerken om vooruitgang te boeken.

Vooruitgang is uw doel en onze missie! Wij zien graag, dat u vooruitgang boekt. Dat is onze missie.
Helaas, we hebben dus nog geen algemeen geldende waarde voor u, geen indicator voor vooruitgang. Als we die hebben, melden we het u direct, maar tot die tijd kunt u prima voor uw eigen organisatie bepalen hoe vooruitgang er uit ziet. U kunt het zien aan de kwaliteit die u levert:

klanten tevreden,
kosten omlaag en
leverbetrouwbaarheid omhoog.

Als u vragen heeft, of hulp nodig heeft, dan kunt u altijd vrijblijvend bellen met 088 33 666 66, of een e-mail sturen naar info@patagonia-bv.com. Wij helpen u uw organisatie te verbeteren!

Meer informatie over ons vind je ook op www.patagonia-bv.com

Statische procescontrole (SPC)

2011-03-23T10:13:00.000+01:00

Naarmate een organisatie beschikt over meer goed opgeleide en getrainde medewerkers, zullen procedures van de vorm ‘doe eerst dit en dan dat’ steeds minder voorkomen c.q. gewenst zijn. Men gaat zich dan meer richten op het resultaat van een proces. Dit resultaat wordt leidend: Het wordt aan de medewerkers overgelaten een bepaalde norm (een bepaalde temperatuur, druk, vorm, brief, voorraad, berekening, zaak, etc.) te halen c.q. het resultaat van de actie te kunnen meten en beoordelen.

Middels Statistische Proces Controle (SPC) worden alle resultaten verwerkt en kunnen de normen worden bijgesteld: Kwaliteit ontwikkelt zich. Methodieken die in de context van SPC gebruikt worden, zijn Six Sigma, Taguchi, Shainin en het Zakelijk Verbeter Programma.

Oorsprong van Statische procescontrole:

SPC is ontwikkeld in de jaren ’20 van de vorige eeuw en tot grote wasdom gekomen in het Japan van na de Tweede Wereldoorlog, waar toen, o.a. in de automobielindustrie, een groot tekort aan geschoold personeel was. Het gevolg was, dat de Europese en Amerikaanse markten overspoeld werden met technisch hoogwaardige auto’s en de klassieke merken snel marktaandeel verloren.

Een simpel voorbeeld uit die tijd: Wielen van auto’s zaten toen ook al vast aan een as. Deze assen werden in een machine gedraaid, waarbij een laaggeschoolde medewerker enkele eenvoudige handelingen moest verrichten. De gemaakte as werd vervolgens vergeleken met twee voorbeelden, zogenaamde kalibers. Het ene voorbeeld vormde de bovengrens, de Upper Control Limit (UCL) en de andere de benedengrens, de Lower Control Limit (LCL). Op het moment dat één van beide regelgrenzen overschreden werd, was het de taak van de (geschoolde) chef om de machine-instellingen aan te passen.

Door het stelselmatig registreren van resultaten en afwijkingen, en het verbeteren van de processen, kon het geheel beter beheerst worden. Hierdoor konden de regelgrenzen (UCL en LCL) dichter naar de norm bijgesteld worden. Met andere woorden, de auto werd kwalitatief beter door de variaties in de processen te verkleinen!

SPC en kwaliteitskosten

Ieder proces kent variaties rond een gemiddelde en afwijkingen van de norm bij de tussen- en eindresultaten. Verder heeft ieder proces te maken met stilstanden, vertragingen, omsteltijden, leegloop, onderbezetting, controles, afwezigheid, et cetera. Naar mate de organisatie beter in staat is om deze variaties en inefficiënties te verkleinen, vergroot men de beheersing van de processen en daarmee worden veel kosten bespaard.

Deze kwaliteitskosten, of beter gezegd, deze verliezen – in de olie-industrie wordt de alleszeggende term ‘Quality-give-away’ gebruikt -, zijn in iedere organisatie aanwezig en lopen uiteen van 5 tot 30% (!) van de omzet. Circa 70% hiervan zijn herstel- of uitvalkosten. Het terugdringen van deze kosten leidt tot aanzienlijke financiële verbeteringen. Niet alleen verbetert het product(ieproces), maar als gevolg hiervan verbeteren ook weer andere processen: de voorraadbeheersing wordt efficiënter, het werkkapitaal vermindert en daardoor verbetert bijvoorbeeld ook de cash flow weer.

Statische procescontrole toepassen

SPC is op zich toe te passen op slechts één aspect van een product of dienst, maar dan verliest het wel een groot deel van haar kracht. Bovendien zult u snel last krijgen van ‘communicerende vaten’: door het één te verbeteren, verslechtert het andere. De kwaliteit van een product of dienst wordt bepaald door de resultante van een veelheid van enkelvoudige processen. Een integrale aanpak heeft daarom de voorkeur.

Het voorbeeld met de assen is een klassiek productievoorbeeld, maar SPC is in iedere organisatie toe te passen. Of het nu gaat om de ontwikkeling van software, de engineering van fietsen, de bouw van huizen of de lessen op school, er zijn altijd metingen en vertalingen mogelijk. Denk aan bezettingsgraden (van bijvoorbeeld machines, leslokalen, operatiekamers, bedden, netwerken, etc.), doorlooptijden, output per uur, stilstanden, storingen, omstellingen, voorbereidingstijd, et cetera. Deze voorbeelden kunnen bepaald worden als functie van tijd, medewerker, kostensoort, product, markt, et cetera.

Tot zover lijkt dit misschien allemaal nog eenvoudig. We meten wat en we komen er wel uit. Zo simpel werkt het helaas niet. Er zijn naast de techniek zelf ook nog enkele belangrijke organisatorische randvoorwaarden, die ingevuld moeten worden voordat de SPC-aanpak kan werken.

Organisatorische randvoorwaarden SPC

In de eerste plaats zal het management er continue aandacht voor dienen te hebben en de hele organisatie moet zich het denken in variaties eigen maken. Daarnaast dienen verantwoordelijkheden en bevoegdheden op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie te liggen en zal men ervaring moeten hebben met projectmatig werken en met het werken in teamverbanden.

Verder moet natuurlijk ook volstrekt helder zijn, voor wie men dit nu eigenlijk allemaal doet: welke markten, welke klanten en welke producten? De as van een Lada zal gemeten worden aan andere UCL’s en LCL’s dan die van de formule I Ferrari. Met andere woorden, wat is de doelstelling (de gemiddelde bezettingsgraad van een operatiekamer, het offertescoringspercentage, het afgelegde aantal kilometers, de te overdragen lesstof, enzovoort?) en welke prijs/kwaliteitsverhouding wenst u te bereiken?

Iedere organisatie en alle productieprocessen lenen zich voor deze systematiek. Soms zijn de te meten karakteristieken gemakkelijk te definiëren, soms is het wat lastiger, maar mogelijk is het altijd.

Wilt u meer weten over Statische procescontrole en de mogelijkheden van SPC voor uw organisatie? Volg dan de training Statische procescontrole (SPC) of bel ons op 088-33 66 666 voor meer informatie

Procedures

2011-03-16T09:29:00.004+01:00

Het onderwerp van deze blogpost is ‘procedures’. Een moeilijk onderwerp, waarover
het laatste woord nog niet gezegd zal zijn.

Voorbeeld: een organisatie maakt auto’s. Bij oplevering van een exemplaar blijkt dat een
zijraam niet goed open en dicht gaat. Men besluit een regel in het leven te roepen, dat
bij iedere auto, die van de band rolt, er een extra controle plaatsvindt op de zijramen.

Ander voorbeeld: Meneer Jansen verzorgt de orderadministratie. Indien Jansen ziek is, zo
staat in het handboek beschreven, neemt meneer Pietersen zijn werk over
.
Zijn dit zinvolle procedures? Zijn ze zinvol geïmplementeerd? Werken ze goed?

Het eerste voorbeeld is natuurlijk een metafoor voor ieder afwijkend product of iedereonvolledige dienst, die opgeleverd wordt. Heeft het zin om voor iedere afwijking een
eindcontrole in te voeren? Natuurlijk niet. Of het nu om paspoorten, zijramen of
adviesdiensten gaat, op deze wijze zou er een eindeloze checklist en een enorm
oponthoud in het proces ontstaan. Tot zover niets nieuws. Hierover publiceerden
kwaliteitsgoeroes als Juran en Deming al lang geleden uitvoerig.

Toch is dit een onderwerp waarmee men nog steeds worstelt, omdat de
procesbeheersing vaak niet op orde is. Afwijkingen in het gereed product worden toch
nog maar weinig onderworpen aan een analyse en in het bijzonder aan
variantiebepalingen c.q. het vaststellen van betrouwbaarheidsintervallen. Het valt de
mens moeilijk zich over te geven aan de wetten der statistiek, die ons vertellen dat een
bepaalde foutenmarge geaccepteerd moet worden.

Het tweede genoemde voorbeeld is haast een klassieker. Wie herkent niet, dat de
eindeloze discussies rond het overnemen van werk van collega’s, de ondoorzichtigheid
van de administratie van collega’s en de discussies, die ontstaan als klanten een
afwijkende wens hebben of onderdelen van een andere leverancier komen. Afwijkingen
van de standaard zijn de vijand van iedere organisatie. Dat leidt namelijk tot
inefficiënties, en die willen we wegregelen: procedures.

Zijn procedures dan allemaal slecht of misbaar? Nee, maar het hangt er vanaf hoe men
er mee omgaat. Een geschreven procedure is op zich goed voor het inzicht, de analyse of
de nieuwe medewerker, maar niet om een proces te beheersen. Nuttige procedures zijn
eenvoudige afspraken, die in de hoofden van de medewerkers zitten. Men weet wat te
doen!Zeker als het gaat over basale zaken als het overnemen van werkzaamheden of de
omgang met de klant. Dan voegt een geschreven procedure niets toe. Dan behoort men
te weten hoe men moet handelen.

Een geschreven procedure kan verder ook handig zijn als het gaat om inzicht in
ingewikkelde protocollen, die mogelijk weinig voorkomen, zodat ze als geheugensteuntje
kunnen dienen.

De diepere gedachte achter deze redenering is natuurlijk, dat het toepassen van
procedures op deze wijze staat of valt met de professionaliteit van de medewerker.
Naarmate hij of zij beter is opgeleid, meer ervaring heeft en goed gemotiveerd is, zal er
minder behoefte zijn aan op schrift gesteld procedures. Het omgekeerde geldt echter
niet. Het zijn geen communicerende vaten. Procedures vervangen niet de onkunde c.q.
onervarenheid van medewerkers. Ze kunnen hooguit als leermiddel ingezet worden.

Tot slot is er nog een andere belangrijke uitleg van ‘de procedure’ en wel die, die
genoemd staat in de ISO-normen. De ISO9001 norm schrijft voor, dat een aantal
procedures verplicht is, tevens dat een aantal registraties verplicht is en tot slot dat het
kwaliteitsmanagementsysteem bepaalde documentatie moet omvatten. Er staat niet:
Schrijf alles op!

Zonder hier al te diep op in te gaan, schrijft ISO voor, dat een aantal zaken geregeld
dient te zijn (hier staat niet: opgeschreven!), dat bepaalde zaken gemeten (lees:
geregistreerd) moeten worden en dat een aantal onderwerpen in schriftelijke procedures
moet vastliggen. Deze procedures hebben echter niets te maken met het beschrijven van
processen of instructies, maar met zaken, die het kwaliteitsmanagementsysteem
aangaan. Het ontstaan van al die dikke handboeken met procesbeschrijvingen, afspraken
en werkinstructies is dus nergens voor nodig.

Onze praktijk heeft ook inderdaad bewezen, dat het heel kort en bondig kan. Daarbij zijn
we weer terug bij de stelling, dat een kwaliteitssysteem niet tastbaar is in de vorm van
een boek in de kast. In tegendeel: het is een levendig, continu veranderend geheel van
afspraken, kennis, kunde, routine, ervaring, controle, metingen, procedures, visies en
documenten, dat op managementniveau bijeenkomt in de vorm van een dashboard.
Mocht u op dit moment bezig zijn met het opzetten van een kwaliteitssysteem en een
kwaliteitshandboek, dan raden wij u aan, bij elke opschriftstelling zich af te vragen:

1. Wie leest dit?
2. Wie heeft er een voordeel bij?

Indien u beide vragen met ‘niemand’ moet beantwoorden, dan weet u wat u moet doen.